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企业创业期的顶层设计

吴越舟 方扬 杨孟德

在近几年咨询中，我们接触到许多创业期的企业，他们正在经历从0到1的跨越,

他们面临着各种各样的问题，归纳起来还是战略与商业模式问题，组织与核心干部问题，

这四大要素相辅相成，共同构成了创业期企业的三对矛盾，战略方向与策略执行，市场突

破与后台支撑，外部不确定性与内部的确定性，这三对矛盾动态作用与相互关系构成企业

顶层设计的“奔驰模型”框架。企业在创业期中，战略又是由生存与扩张的矛盾构成的，

商业模式是由客户需求与企业方案的矛盾构成的，组织又是由高效与简单的矛盾构成的，

干部是由激情与准则的矛盾构成的，如下图一所示，四大要素的四对矛盾，处理好各类矛

盾，企业才能持续与有效的实现增长，

图一： 创业期企业的“奔驰模型“

一、 战略定位：生存与扩张

创业期的战略是什么？制定好创业期的战略，关键是处理好赚钱与规模的矛盾。赚钱是通俗的说法，更准确的说是现金流稳定与现金流增长，现金流就是创业企业的生命线，创业企业要千方百计地增收节支，加速周转，聚焦运营发展节奏。规模就是在生存的基础上扩张，扩张就是要建立起细分市场的核心竞争力。创业期的战略也因此可以大致归为三类模式：第一，先赚钱再扩张，第二、一边赚钱一边扩张，第三、先扩张再赚钱。大多数企业传统企业与线下企业多是第一种方式，优秀的传统企业与大多数互联网企业可能采取第二种方式，只有少数顶级互联网在一段时间内可能采取第三种方式，如亚马逊、阿里与腾讯等企业。

以电池大王曾毓群的创业经历来说明。1999年的秋天，曾毓群与另外两人开始创业，在香港注册成立了ATL公司。ATL成立初期，电池行业的竞争已是一片红海，日系巨头早已站稳脚跟。它们生产的硬壳圆形和方形电池自动化程度高、品质可靠、性能出众，占据市场主流，初创企业在这块很难与其相争。最终ATL选择了聚合物软包锂电池方向，用100多万美金从贝尔实验室取得了聚合物锂电池的专利授权。按照专利配方，并且解决了电池胀气这一核心技术难题后， ATL创业团队实现了软包锂电池的量产。在全球20余家购买贝尔实验室授权的企业中，ATL成为了唯一实现产品量产的公司。凭借灵活的封装工艺，产品报价是对手的一半，容量却又能增加一倍。靠着极高的产品性价比，手机厂商的电池订单纷沓而来，ATL迅速地占领了手机行业的电池市场。创业三年后，2002年ATL首次实现了单月盈利，最终全年盈利超过500万美元。自此，ATL破解了生存难题，并开始走上了扩张发展的道路。从这个过程中，我们可以看到，ATL通过选择聚合物电池这一细分市场，实现了差异化，避开了主流市场和主流市场的强大竞争对手，获得了生存的机会； 并且持续在聚合物电池这一领域，不断增强核心竞争力，第一个实现量产，在这个细分市场建立起统治地位，顺利从生存切换到扩张的轨道上，这是典型的“先赚钱再扩展”模式。

二、 商业模式：需求与方案

创业阶段的商业模式是脆弱的，这个脆弱即有内部的也是外部的。创业阶段需要不断验证客户的需求，对客户的需求不断理解，用一系列相互组合与联结的要素，形成一个解决方案来满足客户的需求。这个一系列相互组合与联结的要素形成的方案，就是创业企业的商业模式。构建成功的商业模式的道路时曲折的，我们来看看潮玩行业的领头羊泡泡玛特在创业阶段构建商业模式的过程。

2010年11月17日，创始人王宁在北京中关村欧美汇中心的一个小角落开了第一家泡泡玛特店，在经历了几年的艰难经营后，时间来到2014年，当时王宁和团队复盘时发现，日本潮流玩具Sonny Angel在店里的销售数据增长迅猛，单个玩具已经占到门店营收的三分之一。王宁的商业直觉告诉他自己，潮流玩具可能要崛起了。于是，王宁在泡泡玛特做出了一个重要的战略决策：缩减品类，聚焦潮流玩具。之后泡泡马特聚焦在潮玩IP上，并从香港设计师那里获得了Molly版权后，于2016年7月推出MollyZodiac，一经推出，便很快售罄。自此Molly成为了泡泡玛特的招牌IP，销售额占比后来一度超过了40%。而Molly销售的火爆，除了IP元素以外，泡泡马特使用的盲盒销售模式也起到了关键作用。在2016年推出盲盒之前，泡泡玛特仍处于亏损，但到了2017年上半年，便成功实现扭亏为盈，后面更是一路飙涨，泡泡玛特盲盒的成功，后来还掀起了一番“盲盒经济”的浪潮。

从泡泡玛特的创业阶段来看，关于商业模式我们可以获得这样的启示：商业模式的要素组合是相互联动的泡泡玛特的商业模式的两个核心要素：IP与盲盒，他们之间是完美组合。好的IP，一个能契合消费者当下心理，有形象，有情绪，有故事的IP，更适合盲盒这种销售方式，消费者对自己认同的IP充满期待，在打开之前并不知道是什么，这种对未知的探索和刺激，令无数消费者着迷上瘾。这两个要素的结合奠定了泡泡玛特的成功。2020年泡泡玛特成功登陆港交所，市值一度突破千亿港元。泡泡玛特的2021年财报显示，其2021年营收为44.9亿元，净利润为8.5亿元，目前已经成为中国最大的潮流玩具IP开发运营商。

三、组织体系：高效与简单

组织跟随战略，创业期的企业在战略层面既要解决生存问题，又要解决发展问题，它决定了组织设计必须高效、简单。高效是指响应客户的速度、企业内部的决策高效、协同高效、执行高效；简单是指组织决策简单、协同简单、激励简单，同时、管用、有效。

我们咨询过的A企业2007年成立，做微生物研发生产，2013年开始从技术转向产品，做环境检测设备，抓住市场爆发增长机会，迅速获得市场与客户认可，2019年销售业绩为1.0亿，员工达150人。A企业在组织体系方面存在的问题是，决策过于集中，一线能力与激情难以发挥，导致决策与执行效率大大降低，各部门之间不能快速协同，响应客户需求。通过我们的的咨询，建立了以市场导向为动力的决策机制，强化围绕着市场的快速反应能力，强调短、平、快的运营机制与组织结构，同时，建立以目标为导向的考核与评价体系，构建绩效沟通平台，促进管理不断改善，建立效率优先、兼顾公平，以贡献为导向，高绩效型分配激励机制，员工每个月根据考核激励结果及时兑现，部门经理以上员工每个季度根据考核兑现激励，通过我们的半年辅导，组织体系的运营能力大大提高，干部与员工看到了希望、有盼头、干劲十足，截止2021年，尽管疫情反复，但该企业销售业绩一直增长，从2019年销售额1亿到2021年销售额2、3亿。实现了创业期的跨越。

A企业的组织体系改进案例，验证了组织体系若要高效，则必须简单，一是创业期企业集中决策是有效的，但随着市场环境的瞬息万变，创业期企业需要快速响应市场需求，需要高效决策，需要抓大放小，使决策简单、协同简单、执行高效；二是创业期企业的激励必须简单、直接、管用、有效，以短期、显性、及时激励为主，精神及中长期激励为辅，及时考核、评价，及时兑现。

四、核心干部：激情与准则

创业期企业的核心干部其实就是企业创始人和他的创业团队，要使创业团队不断打硬仗、打胜仗，我们认为关键是创业团队充满激情与有准则的管理。激情是指企业家须有使命驱动的事业热情与奋斗精神，并对团队有持续不断的凝聚力与感染力。准则是创业期企业管理的低层逻辑，它的目的是简单、管用、有效。

我们来看看2010年小米成立的时候，雷军与他的创业创团2011-2014年是如何实现销售业绩连年增长的，2011年开始销售就抓住市场风口“一飞冲天”的。2010年雷军创立小米属于二次创业，他的梦想是将小米做成世界500强企业，雷军在小米初创时，并没有像传统企业先搞战略、建组织、定激励，当时雷军首要的任务是搭班子，找到合适的人，从2010-2011上半年，雷军每天跟各路行业精英“聊天”，有的甚至聊到凌晨3点，每天跟人沟通达16小时，后来据创业班子成员：黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋回忆，雷总对事业的追逐热爱充满了无限激情，他的奋斗精神、他的执着追求感染了创业团队的每一个人，这是小米能够快速抓住市场“风口”做大做强的关键原因。

同时，创业期的小米，它既不是没有管理，也不是传统企业的流程化、标准化管理，它采用的是简单有效的准则管理。2010年12月，雷军与各产品线负责人签订了《2011年目标责任书》，明确各事业部不做投资决策、战略决策、债权决策、事业部领导班子决策外，其它决策事业部皆有可为，只要不明确说收回你的权力，事业部皆可做决定。所以，小米的每个人都很有权力，每个事业部、部门都是独立经营单元，自我驱动，对目标达成负责。通过小米创业期打造核心创业团队的案例，给了我们非常重要的启示是一是创业期企业核心干部的凝聚力、战斗力，特别是企业家的激情与领导力是企业生存与发展的关键；二是创业期企业生存是第一要务，企业不能没有管理，但又不能管理过度，影响经营的质量与效率，创业期的管理必须是抓大放小，简单、管用、有效。

吴越舟，华夏基石集团战略与商业模式咨询中心 总经理

方 扬，华夏基石集团战略与商业模式咨询中心 咨询师

杨孟德，华夏基石集团战略与商业模式咨询中心 咨询师