供应链（计划）——生产计划的关键点

生产计划是生产运作系统的关键事项，其水平高低直接影响生产系统的高绩效。关键点1：全局不谋全局者，不足谋一域。生产计划时，需要实现从客户需求到客户交付端-端的闭环。在这个闭环过程中，需要考虑需求的产生、需求的冲销、产销的协同（主生产计划与主需求计划的关联）、相关需求的确定、车间作业计划/供应商配送计划等等各个环节，甚至还需要增加物流运输等环节。这些环节均存在变动性，时时刻刻会有异常产生。所以，全局的生产计划，还必须是动态响应的，需要在关键的节点处，配置缓冲，以减少变动性的传递。基于全局的生产计划，是客户需求-生产能力-供应商供给三者的动态的平衡。关键点2：全时人无远虑，必有近忧。生产计划需要从长、中、短期不同的维度编制不同类型的生产计划。【1】从长期看，需要编制至少是1-3年以上的资源计划。依据制造企业的发展战略，编制资源的配置计划，生产能力满足经营目标的需求。需要指出的是，配置的资源计划，需要考虑两个方面，其一是产品的生产能力，包含了场地、厂房、设备等硬条件，还需要配置生产运作管理相关的核心人力资源的能力，如PMC、采购、车间、质量、工艺等的管理能力。其三，是符合规模生产需求的信息系统建设，包含了ERP、MES、APS等与业务系统相适应的信息化系统。【2】从中期看，至少需要编制单月滚动的1年（12个月）左右的综合计划。综合计划是颗粒度更加细致的计划，时间至少细化至周、成品颗粒度至少细化至品种（类型-系列-品种-规格（SKU）），根据预测的需求，进行产-供-销（预期需求）的平衡。【3】从中、短期看。至少需要3-6个月，或2-12个月的滚动的S&OP计划（产销协同计划）。产销协同计划，不仅需要解决好预测需求、产能、供给之间的平衡，还存在有一个产品组合的选择和优化问题。有限的产能和物料供给（尤其是电子料），是对需求响应极大的限制。当物料和产能不能满足客户需求时，需要对满足哪些客户、满足哪些客户的哪些品种，做出取舍。这个就是需求的产品组合。【4】生产计划的短周期（月、周、日计划）又是一个体系，是一个需求产生和确认-生产完工到交付的全过程，也是客户-工厂-供应商的端-端全过程。短的生产计划，包含了“主需求计划”、“主生产计划”、“物料需求计划”、“车间作业计划/供应商配送计划”等各个环节，是一个完整的串联过程。======全局、全时的生产计划体系，可以分为两个维度：第一，平衡计划（从时间维度），是并行过程：1-3年及以上，资源计划1年，综合计划3-12个月，产销平衡计划（S&OP）日-3个月的短期计划（主需求/主计划/物料需求/车间作业）第二，交付计划（从时间维度），是串联过程：需求-（冲销）-主需求计划-（承诺）-主生产计划-（分解）-物料需求计划-（排程）-车间作业计划/供应商配送计划/订单出运计划，是端-端的过程。======关键点3：关键料/关键产能需要十分注意的，资源计划、综合计划、S&OP计划，所关注的核心，并不是全部资源和所有的物料，而是关注的关键产能资源（俗称瓶颈）和关键物料（一般指长周期的可得性比较差的）而不是做全量（全部资源、全部物料）的平衡。对于关键料，一般而言，考虑的是进口的、很难采购的物料，以外购件为主考虑。可以是几种或异类IC（集成电路），也可以是一种或积累轴承之类的部件，也或许是PLC（如西门子的S7系列等）的装置，采购周期长，采购金额高备库不易的物料。对于关键产能，一般而言，是内部加工能力有限，且配置产能周期比较长的部分。如果可以很容易找到委外供应商的，原则上也不是瓶颈资源。只有或因为资源昂贵、或委外质量水平无法保障、或配置资源周期足够长的加工能力部分，是瓶颈资源。一把在企业中，经常加班、在制品库存较高的产能，属于瓶颈。关键料、关键产能约束了企业的产出，约束了客户服务水平的提高。关键点4：信息系统显然，生产计划系统，需要信息系统的支撑。制造企业依据职能要求，需要有众多的信息系统对应，而生产计划系统也是一样的。就交付计划而言，至少需要三个系统对应：第一，交期承诺（可承诺量ATP、可承诺交期CTP）交期承诺，需要对预测订单、销售订单、补库订单的优先序处理，并要对未承诺的订单进行交期承诺，对已经承诺的交期进行交期保护：已经承诺的不能被未承诺的打扰，需要对产能、物料进行预分、预占、预留。第二，物料需求计算（MRP）根据交期承诺后的主生产计划，进行物料需求计划的计算：计算净需求、新增补库订单、拆单/合单、替代料等处理，保证销售需求与物料供给在数量上的同步。MRP系统，一般在ERP中实现，或定制开发。第三，排程对已经分解好的生产任务，进行约束排程，在考虑需求、产能限制、物料供给的状态下，进行排程，实现需求、产能、物料供给在时间上的约束同步，实现需求、产能和物料供给的平衡。第四，其他系统站在生产计划相关软件的点，看制造企业的软件，可以做以下定义：首先，ERP/PLM基础对于结构类型的制造企业，PLM是基础，因为BOM和图纸管理在其中。ERP是所有信息系统的基础，其财务核算在其中。其二，SRM/CRM是提高客户离散度高的，需要CRM系统支持，将预测需求、订单需求管理起来。装配类的企业，SRM是刚需，因为供应商多、采购订单多且杂。其三，MES系统MES系统是功能强大的系统，可以做的非常复杂，也可以做的非常简单。对于生产计划系统而言，资源及资源状态、工单及工单状态、报工是最基本的三个要求。其四，WMS系统与生产计划相关度不高。CTP、MRP和APS一般都从ERP读取库存。关键点5：方法论生产计划作业过程，会使用到多个生产管理的技术：其一，库存理论。生产过程，其实是物料流动的过程，也可以说是库存转移的过程（从原材料、在制品、成品）。而且，生产过程中，存在两个最基本的“分叉”、“合流”环节，在分叉、合流前必然存在库存缓冲。如何设置库存缓冲的大小，有基本的方法论。最常见是经济批量（EOQ）和再订货点（ROP）。还需要掌握的，是ABC、XYZ的分类方法，对AX、BX、CX、AY、BY、CY、AZ、BZ、CZ物料的需求类型，配置不同的获得方法。其二，MRP。MRP物料需求计划已经发明50多年了，遗憾的是多数的企业并没有应用好。MRP是目前对计算净需求（成品、半成品、原材料）、批量优化、物料替代等最好的方法。其三，精益生产。精益生产在生产计划方面的专著不多，但精益生产在现场物流简化和改善、生产过程变动性控制、生产过程柔性和敏捷性增加，有非常强大的工具可以应用。生产计划能够结合精益的改善，可以大幅度降低计划和控制的难度，确保计划的柔性。其四，约束理论（TOC）。约束理论在生产制造应用十分成熟，至今有40多年的历史，尤其是聚焦交付、聚焦流动、聚焦影响流动瓶颈、聚焦影响瓶颈的关键制约。通过聚焦影响流动的关键要素，投入重大资源解决影响因素的方式增加流动性。TOC在解决流动性问题时，遵循“流动四原则”、“聚焦五步骤”和“正确配置三缓冲（库存、时间和产能）”等方法论。其五，排程理论。生产订单分解到工序任务时，必须要进行排程。而排程是必然有方法论。排程，是将工序任务分配至资源或资源包的理论。排程涉及两个基本步骤：第一，是排程的策略，是倒排、顺排还是瓶颈排；其实最常见的是倒排顺投，即紧急优先+齐套排程。第二，是优先策略和分派，优先策略最常见是交期优先、紧迫优先、最小时间等，实现工序任务与资源或资源包的匹配。其六，供应链理论。供应链理论已经十分成熟。—-注：从公众号zhangyuezhou2018看到的文章，写的很好，就抄录了

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