公司没买到，反而赔了几千万！

投稿用户 • 2023年8月31日 am4:08 • 产品资源 • 阅读 62

全球范围内企业并购失败概率大概在50%左右。中国企业家并购失败概率会更高，远超过50%，很多并购在几年以后陷入各种困境中，有相当多原本发展不错的中国企业，因为并购的严重不良后果，而导致集团整体受到严重影响。并购成败，最根本的的标准是并购双方的交易目标是否实现。并购失败一般包括交易失败和整合失败。交易失败是指双方都有意进行交易，但交易未能完成交割，或者虽然已完成交割但交易被政府撤销。整合失败是指交易顺利完成交割，但投后业务、团队管理等未能顺利整合而导致交易双方未能实现交易目的，70%的并购失败是并购整合的失败。实务中，可以从以下几个方面防范并购失败的风险：1、并购流程：全流程化项目管理一个完整的并购流程，涉及从战略规划、组建团队、搜寻标的、尽职调查、估值、政府审批、谈判、协议、交割到整合等多个环节，该些节点环环相扣，并购的成败，很大程度上取决于是否对并购进行了全流程化项目管理，并购环节中任何一个环节脱节，都可能会导致整个并购失败。并购说起来好像很简单、似乎只是一个企业购买另一个企业的股权或资产，但在进行实际操作时，具备很强的专业性，涉及到战略、融资、财税、法律、技术、人力资源、环保等多个领域的专业知识及配合，。律师、会计师和投行属于并购标配服务。一份并购协议往往几十页纸、数万字内容，并购项目极强的专业性特点要求项目服务人员具备高度的专业性。企业跨境并购，风险点更多，并购项目管理难度加大，例如涉及到跨境融资、境内外政府审批，很多情况下，项目前期接触各方信心满满、尽调都很满意、交易文件也已签署，但中国政府审批未能通过，或董事会、股东会/股东大会未批准交易、或是项目融资出现问题，导致交易未能交割、中国企业因此支付了很高的反向分手费，此种案例，数不胜数，对跨国并购项目在项目刚开始未能进行专业性流程化管理、未能事先预判和切实防范有关风险，是造成并购项目失败的一个很重要的原因。2、并购融资：切忌杠杆过高、高利率融资短钱长投中国大型民营企业集团这几年迅速扩张、进行了大量的境内外并购，但也出现了为数不少的因为并购失败而导致整个集团资金链断裂进入破产重组的案例。这些集团几乎都有一个共同特点：快速扩张，旗下多个上市公司，横跨多个商业领域，资产负债率高达70%以上。中国企业大量并购所借用的资金大部分都是高利率的1-2年期内需偿还的短期融资资金，资金周转压力较大。企业并购一般都是长线投资行为，回收本金一般至少需要3到5年的时间。当短钱长投项目积累到一定数量和阶段时，集团资金链就会出问题。3、并购价格：“中国溢价”中国企业在并购时经常会为一个好的标的付出过高的价格，尤其是在海外并购中为了赢得项目而宁愿支付比其他买家高出很多的价格，在国际并购中被称为“中国溢价”，等交易结束后才发现，这笔天价交易或许永远都无法通过所并购项目自身的收入和现金流来回本。还有的并购目标被中介机构严重高估导致价格过高，最终酿成并购惨案。4、投后整合：并购目标实现的关键并购项目交割成功后的整合成功与否，直接决定了并购方交易目的能否实现。为投后整合成功，注意从以下几个方面着手：（1）整合工作，不要等到并购交割后才启动，企业在从尽调团队入场那一刻开始，就要考虑投后如何进行整合的问题，并在尽调过程中同步发现、整理和准备投后整合方案及清单；（2）、在并购协议签署前，出具一个系统的可操作性的并购整合细化方案，涉及采购、生产、销售、人力资源、企业文化等各方面，这其中可能涉及到关键人员的去留，有些需要落实在并购协议中；（3）重视被并购企业的无形“价值”。并购项目中，由专业机构所主导的尽职调查以及估值，关注的是被并购方的土地、厂房、设备、存货、知识产权、存款等资产，很难能够涵盖到目的公司的无形“价值”，而这些无形“价值“对并购成败往往更加重要，比如标的公司历史形成的管理流程、管理方法、生产工艺、企业文化、特殊的原材料供应渠道、销售通路、关键性技术或业务人才等，这需要靠做为买方的企业予以高度关注、考虑如何进行投后整合。

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