构建工厂竞争力体系的三大障碍是什么？

投稿用户 • 2023年9月8日 am6:08 • 产品资源 • 阅读 50

第4节构建工厂竞争力体系的三大障碍是什么？工厂对外的战略目标是交期、品质、和成本，对内的目标是利润、现金流、和投资回报率。传统方法的最大问题是其底层逻辑和上层建筑都出现了问题，就是说地基也出现了问题，房顶也出现了问题，所以柱子也会出现问题。1. 目标不统一工厂在构建竞争力体系（管理体系）当中，第一个障碍就是目标不统一。传统的方法是，把交期、品质和成本目标分开来管理的，比如交期是PMC的目标、品质是品质部的目标，成本或入库产值是生产部的目标。当然销售部的目标是销售收入，人事部的目标是招聘，财务部的目标是把财务报表按时做出来，采购部的目标是每年降低一定比例的采购价格，研发部的目标是研发数量等等。如果目标不统一的话，思想就无法统一，如果思想不统一的话，行动就无法统一，如果行动不统一的话，工厂所要的结果就出不来。那么在这里目标统一的前提是利益要统一。五倍胜的管理方法就是把所有的目标统一起来，各部门的利益统一起来，这样才能做到把团队的力量使到一块，最后实现个体相加大于整体的数。2. 没有全过程的监控指标或测量指标按传统的方法是在各自实现自己目标的过程中，只是达成目标就可以了，而不考虑过程。一般的老板也会说：我要的是结果，我不看过程，你给我拿出结果来。每个人都想拿出好的结果，但是就是拿不出好的结果。就像足球比赛一样，前锋是一个劲地只想考虑射门进球，不考虑后方，后卫就只把球解围就可以了，不考虑把球组织好给前方，这样每个人只考虑自己的目标，那么最后整体目标就达不成。从人性的角度考虑问题的话，一般情况下个人利益和整体利益发生矛盾时，肯定会以个人利益为优先的，那么整体利益就会受到损害。如果按整体思维考虑问题的话，整体利益受到了损害，那么个人利益也会受到损害。如果按传统的方式把整体目标分解成各部门的目标，那么各部门的目标有可能达成得很好，但是整体的目标就很难达成。就是说个体相加的总和会小于整体的数。如果想得到好的结果，那么整体的过程指标是非常重要。比如在球场上控制好过程指标，包括控球时间、传球次数、抢断次数、解围次数、射门次数等，那么整体目标就容易达成。工厂管理也是同样的道理，如果想要达成工厂的三大目标，那么我们要监控好其过程指标，包括库存周转率、订单处理周期、生产周期、采购周期、快速换线时间、批次管理、齐套管理、销售预测准确度、应收账款等等。如果没有这样的过程指标的把控，那么达成公司整体目标将会是天方夜谭。过程指标相当于汽车的仪表盘，如果汽车没有了仪表盘，那么无法掌控的同时，也无法达到目的地。3. 没有很好地整合工厂的资源第三个阻碍构建工厂竞争力体系的因素就是，工厂没有很好地整合有用的资源，主要是指人力资源。工厂里最重要的资源是人力资源，但是因为每个人的目标和利益不统一，所以人力资源也是分散着的，没有把所有人的资源和智慧拧成一股绳，反而造成了内卷和内耗，消耗了宝贵的人力资源。在组织架构上，传统的方法是，把产、供、销、研分开了，所以其KPI也必然是分开的，即各自有各自的KPI。五倍胜的方法是，把产、供、销、研作为一个整体来考虑，这样就可以把目标统一、团队各成员的利益统一、监控指标统一了。因此，当其中有一个部门的指标完不成时，其他队员会帮助它一起完成的，这样整体目标的完成率就会高了。比如，在传统的方式时，研发只考虑自己的研发数量和研发速度，而不考虑车间的加工难度及加工成本、工艺流程等，这时虽然研发成本低了，研发速度也快了，但是制造成本就高了，而且交期也受到了影响。在五倍胜方式时，即使是研发部门自己工作量稍微会大一点，但是它首先会考虑车间的加工难度、量产性、生产成本、工艺流程、设备利用率、维修成本等一系列整体的利益的。销售部门也同样的道理，首先会考虑这个订单能否赚钱、应收款有没有风险、生产线好不好生产等整体的利益，而不会考虑自己拿多少提成的问题。有些老板就经常迷惑不解：我对手下那么好，他们为什么总是不为公司考虑，只考虑自己的利益呢？其实问题就出在组织架构和KPI上。就像高德拉特博士曾说过那样：如果你怎么衡量我，那么我就怎么表现。按中国人的说法是，上有政策，下有对策。组织架构与KPI就像是孪生双胞胎，有什么样的组织架构就有什么样的KPI，有什么样的KPI就有什么样的行动，有什么样的行动，就有什么样的结果。组织架构和KPI是构建工厂核心竞争力的底层逻辑，应该顺应自然规律和人性。如果违反了自然规律和人性，那么一个组织就不会取得理想中的成绩的。打破惯性思维，颠覆管理认知。五倍胜智能诊断，让工厂管理一目了然。欢迎大家转发和分享。感谢收看。

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