5m1e指的是什么法，5m1e指的是什么变更识别点

【目录】

第一部分：管理者应加强的七大能力修炼。

第二部分：具备老板心态（要不断自我修炼）。

第三部分：熟练掌握，不断实践以下常用管理工具。

第一部分：管理者应加强的七大能力修炼。

1、 知人善任

很多管理者都有一个用人误区，认为人员都是人力资源部门安排的，这个人称职与否，不在我考虑的范围，听话，我就用;不听话，我就退还人力资源部。久而久之，新老员工都会认为，你是一个挑剔者。结果是新员工不愿意进你部门，老员工不想调到你部门。如果成了孤家寡人，你做谁的领导?你管谁?

因此每个管理者，都要懂得知人善任，要掌握员工工作特长和性格特点，用人所长、弃人所短。把自己的下属打造成优势互补的团队，让合力最大。

2、组织协调。

企业的制度及流程都对员工工作范围和标准做出了清楚明确的界定，但是上下工序的配合衔接，还是靠管理者协调和组织。再加上个体能力有差异，完成任务有先后，如何均衡生产或合理调配，就得靠管理者的组织和协调能力了。监督制度的贯彻、跟踪流程的实施无疑是管理者的职责，但在实际工作中，往往会有新情况、新问题产生，也不排除有新的困难出现。这就需要管理者的现场应变能力。

发现问题，集思广益，并迅速解决问题，不致产生瓶颈和阻塞，是每个管理者必须练就的基本功。

3、分权授权

不少企业的管理者不懂授权，搞得自己一年四季连假期都没有时间休。往往这种领导都是自己忙而无功，下属作用却被限制发挥。企业人力资源浪费多是由此产生。

我们知道，企业的授权都是按制度或流程事先设计好的，什么岗位拥有什么样的权力基本上是固定的。但在具体工作中，管理者往往需要再次授权，也就是将企业授予自己的权力再次向下授权，以确保下属员工能够独立自主地应对现场情况，灵活处置，确保任务完成。这里临时授权居多。临时授权在具体工作完成终了时自行作废。

4、培训指导

管理忙乱的企业都不善于培训员工，把培训工作固定在一个或少数几个人身上，忽略了广大管理人员的培训作用。管理者也大多把培训工作排除在自己的本职工作之外，自己不参与培训，也不支持培训，总以为培训浪费时间、培训影响工作。这都是鼠目寸光的表现。

“磨刀不误砍柴工”。 培训可以充分挖掘现有人员的潜力，培训可以提高员工技能和素质，对企业发展好处多多。

其实管理者在日常工作中，除了集中培训下属员工以外，在工作中的沟通、支持、服务，跟进等等，无一不是在培训员工。一个好的管理者，应该是一个好的教练，只有带领员工成长和进步的上司才能有效地领导下属。

5、情绪管控

管理以人为本不再是要求，也不再是口号。以人为本是科学，是人们充分认识到人的作用的发挥才是管理的首要任务。管理的对象始终是人，管理者本身也是人。

是人都有情感，都有情绪。不充分尊重人的情感，不关注人的情绪，还像从前一样把人当作赚钱的工具，这样的管理必定把企业引向死亡。

管理者既要有管控自己情绪的能力，也要有了解下属员工情绪变化的能力，并能够因势利导，及时疏导、调整，让不良情绪迅速消除、让良好情绪迅速高涨，才能提高工作效率，也能够大大降低负面情绪的破坏力。快乐可以产生生产力，管控情绪也能提高劳动生产率。

6、会议控制

会议开得好，既能及时传达公司决策和规定，又可以调动员工积极性，相反，则是浪费时间和人力资源。会议就是布置工作、交换意见、提出困难、解决问题，集思广益。如果管理者，没有认真准备、不是有的放矢，用鲁迅先生的话说，这无异于“谋财害命”。

一般企业大会小会主持者都是人力资源部门居多，但是非人力资源部门的管理者，必须补上一课：如何管控会议？最简单有效的办法，就是制订各种会议管理流程，让开会也规范起来。

7、考核奖惩

简洁有效的考核必须以员工本人为主体，以各级直接管理者为主导，人力资源部门所起的作用仅仅是组织和提供考核工具罢了。

这样的考核一是基于对员工的充分信任，二是对直接管理者的充分信任，但同时也是严格要求，直接管理者必须时刻掌握员工的表现和工作业绩。

所以，管理者必须从单一的管事过度到既管事又管人。人管好了，事一定好管。

第二部分：不断自我修炼具备老板心态。

Δ [如果把老板当成第一顾客。。。]

“顾客永远都是对的”；

老板的需求就是你努力的方向，老板的需要就是你奋斗的目标；

有贡献者得老板，得老板者得舞台！

Δ什么是老板心态？

老板心态不是当老板才有的心态，不是老板的专利。有些人别人叫他老板，他也以老板自居并洋洋得意，其实，他并不是真正意义上的老板，因为，他没有老板心态。有些人并没有老板的头衔，甚至在从事着十分平淡或简单的工作，比如一个收银员、一个文员或秘书等，但他可能却是真正意义上的老板，因为他具备了当老板的基本要求和素质——老板心态。

所谓老板心态指的是一种使命感、责任心、事业心，指的是一种大处着眼、小处着手的工作精神，指的是对效率、效果、质量、成本、品牌等方面持续的关注与尽心尽力的工作态度。

像老板一样思考，像老板一样行动。你就具备了老板的心态，你就会去考虑企业的成长，考虑企业的费用，你会感觉到企业的事情就是自己的事情。你知道什么是自己应该去做的，什么是自己不应该做的。反之，你就会得过且过，不负责任，认为自己永远是打工者，出力流汗拿工钱，企业的命运与自己无关。如果是这样，你就不会得到老板的认同，不会得到重用，低级打工仔将是你永远的职业。

像老板那样执著，像老板那样奉献，你尽管现在不是老板，但你已具备了老板的素质和能力，只要你想，你总有一天会成为名副其实的成功的老板。

Δ 像老板那样思考和行动。

1、 好钢用在刀刃上。

2、 结果意识——总是多一点。

（1）以达成目标为原则，不因为困难而放弃努力；

（2）以完成结果为最终标准，没有任何理由和借口，没有“苦劳”与“疲劳”之说，只有：完成，或者没有完成；

（3）在过程面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力。可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：销量完成了吗？事情按要求做完了吗？定单拿下来吗？

（4）在结果导向面前，放弃就意味着投降和失败；公司的事情没有搞定，你也就没有业绩可言，你可以心安理得的下班吗？你下班回家靠什么吃饭？

（5） 没有敷衍。

3、 效率意识——总是快一点。

效率的三大关键：抓住重点；日事日毕；日清日高！

4、 质量意识——总是好一点

质量是人的尊严！告别“差不多”的马虎时代！

5、 成本意识——总是省一点

成本存在细节之中；每时、每地、每件事都有成本的问题。

6、 在工作中想，在想中工作！

这项工作如何才能做到最好？

这项工作如何才能做到让领导、顾客更满意？

这项工作如何才能更节约费用？

这项工作如何才能更节约时间提高效率？

这项工作如何才能达到结果最大化？

这项工作如何才能做到完美？

这项工作如何才能不留隐患？

这项工作如何才能与众不同？

……

第三部分:熟练掌握,不断实践以下常用的管理工具.

一、5M1E分析法

5M1E指的是现场管理六要素：人、机、料、法、环、测。

a.人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

b.机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；

c.材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；

d.方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；

e.测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；

f.环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

在制造型企业中,工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。

那么我们如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？

(一) 操作人员因素(人)

Δ主要控制措施：

（1）生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。

（2）对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。

（3）操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。

（4）检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。

(二) 机器设备因素(机)

Δ主要控制措施有：

（1）有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。

（2）设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。

（3）生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。

（4）生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。

(三) 材料因素(料)

Δ主要控制措施有：

（1）有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。

（2）建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。

（3）转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。

（4）所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。

（5）对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。

（6）生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。

(四)工艺方法的因素(法)

Δ主要控制措施有：

（1）工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。

（2）能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。

（3）有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。

（4）主要工序都有操作规程或作业指导书，操作文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等做出具体的规定。

（5）工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。

（6）对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。

（7）规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。

（8）各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。

(五) 环境的因素(环)

Δ主要控制措施有：

（1）有生产现场环境卫生方面的管理制度。

（2）环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。

（3）生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。

（4）生产环境保持清洁、整齐、有序，没有与生产无关的杂物。可借鉴5S管理相关要求。

（5）材料、半成品、用具等均定置整齐存放。

（6）相关环境记录能有效填报或取得。

(六) 测量的因素(测)

Δ主要控制措施包括：

（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。

（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。

（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。

（4）保存校准记录。

（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。

工序标准化对5M1E提出了明确要求，我们应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。

二、5W2H分析法

5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

【5W2H法的应用程序】之案例分析：

*首先，检查原产品/工作的合理性

（1）为什么（Why）？

为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色?为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

（2）做什么（What）？

条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

（3）谁（Who）？

谁来做最方便？谁会生产？谁可以做？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

（4）何时（When）？

何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？

（5）何地（Where）？

何地最适宜某物生产？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

（6）怎样（How to）？

怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？

（7）多少（How much）？

功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

*其次、找出主要优缺点：

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。

如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

*第三、决定设计新产品。

克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。

三、PDCA循环

1、基本含义：PDCA循环又称戴明循环。是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

2、PDCA循环的特点:

（1）大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

（2）阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。

2、 PDCA循环的步骤:

P（Plan）–计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案；

D（Do）–执行人执行，按照计划去做，落实计划；

C/S（Check/Study）–检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；

A（Action）–效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

四、柏拉图分析法

1、含义：又称排列图分析法，QC七大手法之一。根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。其目的是确定影响质量的主导因素。

2、案例图表：

从上图可以看出，偏移、虚焊、连焊不良数占了总不良数的81%，此三项质量问题作为优先解决的问题事项。

五、因果图分析法

又称鱼骨图分析法\特性要因图分析法，是用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意以下两点：

（1）充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环方面寻找。

（2）针对初步原因展开深层的挖掘；

Δ分析要点:

a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从"人、机、料、法、环、测"着手，管理类问题一般从"人、事、时、地、物"层别，应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如……不良);

c、应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类);

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

案例分析图模板参考如下：

（红圈里的不良因素是导致制程不良率高的原因）

作者：企业管理变革推动与辅导者，张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。