#头条创作挑战赛#

案例分析

小许在前三季度中业绩考核都拿得了S+的，并且在半年度职级晋升答辩过程中由于对业务比较熟悉表现比较出色。因此，评审团大多数都赞成小许可以成功晋级为初级主管。

按照公司流程，小许作为主管需要制定团队Q4的OKR。小许心想：

做计划是我一直擅长的事情，只不过以前都是定个人的计划，团队的整体计划这次是第一次由我独立全盘负责。流程应该也差不多，但是涉及到团队，就需要考虑到人员的安排问题了，这个我还不太擅长。先进一步明确能够达到kr（关键结果）的任务和行动，以及每项任务的具体产出或者验收标准。拆分好任务之后，接下来就需要确认人员分工了。这些事情我肯定没办法我一个人统筹推进的，还是需要每个kr（关键结果）确定一名负责人，后续，我去找负责人来跟进就好。作为团队的管理者，团队发展目标这一项我当仁不让要认领。小张是品牌部的老人，对新人培训比较熟悉，他可以协助我负责这一项。思薇和我一样比较细致，平时有输出沉淀的习惯，团队经验库我们可以一起…..负责人暂定这样吧，和大家同步的时候再看看有没有需要调整的。

在小组周会上，小许把精心准备的Q4季度规划PPT进行投屏，然后绘声绘色地给大家介绍团队目标与规划：

作为负责品牌传播的策划组，我给我们团队拆解了两个业务目标，还有一个团队发展目标。第一个目标和战略管理组的相关性比较大，他们负责品牌重构的基建工作，我们负责传播，打造新品牌知名度，提升在综合智能行业的品牌力排名。第二个目标是和市场部会有一些跨部门的合作，为新产品打开市场做好准备。关于第三个目标打造团队，并不属于本项目的目标，但这是我们团队发展的长期目标！除了专注业务本身，希望大家也能够抽出时间和精力来关注自己和团队的成长…

小许大致讲了一下每个目标的内容和设定背景，看大家都没有什么疑问，便继续布置工作。

大家可以看到，我在每个kr后面都标明了对应的责任人，每项任务我都会找责任人跟进完成情况。有一些kr有两个责任人，需要大家好好协作、形成合力工作…大家对自己负责的任务还有什么问题吗？有什么问题可以提出来哦。

小张：

我有问题，和35家「α-space」的客户达成引流合作，这个数据目标未免有点夸张。

小许：

目标本来就应该定得有挑战性一些，这样我们才能做出新的价值。

小张：

适当高一些是没问题，但定出不切实际的目标从最开始就会打击到大家的信心，让人觉得无法达成…按照惯例，预算又不会多充足，人家干嘛和我们合作？靠爱发电吗？

小许心想：小张一如既往地气焰嚣张、对我抱有敌意啊…

小杨:

嗯…我觉得张哥说得有道理…如果没达到效果，倒是不好跟上级交差，要不我们实际一点，把这目标降降？

小许:

额…这个问题我会再考虑一下的。其他人还有没有其他的问题？

周周:

我我我也有问题…我单独负责的这个kr感觉数据指标也有点高，30个kol，就三个月时间，我们又没有专业的kol孵化经验，要达成感觉比较困难。

小许：

嗯…这30个不用局限于内部KOL，外部KOL的合作也可以。

周周:

外部KOL合作的话，那我和张哥一样存在预算问题了…

小许：

唉，这些问题我又何尝没有担心过呢。

小许感到很无奈，在定kr的时候，她还特意找上司确认过数据指标。但下属反馈的这些资源问题的确存在，小许只好再次硬着头皮去找上司沟通下目标。

当小许把问题反馈出来之后，上司这样对他说：

目标不是「我现在能够达到什么样」，应该是「我想做成什么样」，尤其是管理者的目标。相应的，要从目标倒推，评估怎样可以达到，需要调用哪些资源，已经具备了什么，还缺什么。这个目标你觉得不合理，主要是因为你将自己局限在现有的资源中…与其和我理论目标的合理性，更聪明的做法是，先评估实现目标需要的资源，再去争取。你已经是带领团队的人了，就应该思考怎样为团队争取到更多，怎样让团队做出更多价值…我再看看你的具体计划…这个打造kol的任务项中，需要市场部和销售部那边的支持吧？。。。。。。

与上司聊完后，小许受到启发，基于目标重新制定了团队工作计划，并顺利争取到了资源支持。

我们看出，目标制定得再完美，如果缺少必要的资源，那也是“巧妇难为无米之炊”。

老子在《道德经》中曾说过“治大国若烹小鲜”，其实工作也是一样，执行工作任务的人，就像炒菜的厨师一样。上级要求做出一道好菜，这道菜就是任务，而做菜的原材料以及油盐酱醋等作料则需要员工自己去准备，更需要自己去安排和搭配，这些材料与作料就是资源。

资源盘点

很多人刚刚成为管理者的时候，工作热情往往很高，总想要做出一番成绩来证明自己。只要上级领导一下达任务，就风风火火地要大干特干。然后，你会发现：人手不够，各种必要的资源欠缺，不是缺这个，就是少那个。你只好到处跑来跑去，尽可能将所有需要的资源凑齐。这样一番折腾后，你耗费了大量的工作时间和精力，结果却不能让领导满意。这种混乱局面是多数新晋管理者都会遇到的问题，而之所以会出现这种情况，很大一部分原因就在于：工作之前没有做好资源的调配和管理工作。 华为创始人任正非曾说过：“我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起。” 优秀的管理者总是能够有效调动和整合身边的资源，确保资源实现价值最大化。

在日常工作中，这些资源不仅仅局限于财力，它还包括一切人力和物力，比如工作者本人、领导、同事、下属、服务的客户、供应商、工作设备和各种材料等。

我也知道资源对于实现计划的重要性，但是上级安排目标的时候，给我的资源总是很少，这该怎么办呀？

在争取资源之前，我们首先要确认目前已有的资源，也就是进行资源盘点。

一般来说，你可以围绕人力、财力、物力、时间、信息五个方面盘点自己和团队已有的资源：

• 人力，指的是团队内与人有关的资源，它包括你的领导、你自己、你的下属以及你服务的客户。充分使用人力相关的资源，需要你能够了解大家的性格特点，优势能力、劣势问题以及他们在乎的东西。制定计划的时候，要学会做到强弱搭配，优缺互补，这样人力资源才能被充分利用起来。让正确的人做正确的事情，可以大大提高计划的执行效果。
• 财力，一般就是指钱。它是会被限制使用的资源，我们在制定计划的时候一定要有成本意识，要知道每一项计划的时候其实都是有成本的，比如说人员的固定工资，计划所需要购买的东西等等一起需要花钱的事物，其实都是计划中的成本。管理者在做事情的时候，比较容易关注到了项目最终的收益，而忽视了我们在项目当中的投入。所以管理者在制定计划的时候，不要只看项目的收益，更要考虑计划的投入产出比（ROI）。而且，高ROI的计划也更有可能得到上级领导或公司的支持。
• 物力，指的是所有可供使用的全部物资。比如工作设备、生产材料、物料、仓库等等。??特别注意，在制定计划的时候，应该优先考虑消耗物力而不是财力！能用物资换来的结果，最好不要投入财力。
• 时间是大多数人都会忽略的资源，如果注意到时间是不可再生的，你就知道它有多重要了。从企业或者个人的发展来看，时间就是金钱，就是效率，就是经济效益。做好时间管理和时间控制，在日常管理工作中，应该帮助下属建立良好的时间管理意识，提高工作效率。
• 信息资源，它是企业生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。我们处于信息爆炸的时代，大数据、云服务、智能推荐系统等等都是信息作为资源的价值体现。比如说，用户购买和浏览商品时的行为数据，对于广告推荐而言就是非常重要的资源。想要运用好信息资源，作为管理者可能需要对团队的各类资料进行管理，做好经验沉淀的工作。将所有资源充分地开发利用，为管理服务，为实现目标做贡献，可以让你和你的团队竞争优势越来越大！

资源获取

一般来说，在组织内，资源来自三个地方：你的上级、你自己的团队以及其他的团队。下面我们先从上级与跨部门的角度来讲解如何获取相对应的资源。至于团队内部资源，我们后续会详细介绍。

?? 从上级处获得资源

• 必要问题：大部分时间里，人们总是希望目标是合理的，也期待自己能够定出合理的目标。但目标是对未来的预测，既然是预测，那就无法合理，所以目标本身就是不合理的。那为什么目标的设定要基于对未来的预测呢？因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。你的上级或者公司的高层在设定目标的时候，除了考量企业已经具备的资源与能力，更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不是基于未来发展来设定目标，而是基于已有能力和资源，也许目标能够实现，但当目标实现的时候，你的企业也可能会被同行和市场淘汰。目标的必要性，所谓必要性，就是这个目标是不是用来解决未来问题的，它要不要成为我们的目标。
• 资源问题：之前我们已经知道，计划从本质上讲是寻找资源的行动，不断寻找资源以实现目标。实际上，企业最初的资源也是有限的，它需要在成长过程中不断积累和整合资源。而这些企业也正是通过计划的方式，去寻找那些帮助企业成长的资源。好的管理者，不仅会主动承担目标，还会寻求资源。只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。在日常管理中，很多管理者喜欢在目标问题上和上司讨价还价，觉得如果目标调整到自己能承担的范围内，会比较容易实现。如果你也有这样的想法，那就大错特错了。因为目标一般是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。
• 价值问题：我们要将执行的着眼点放在「结果」上，最好是一个能够创造价值的好结果。你的领导不一定会因为你制定了一份完备的计划就给你资源，但他很可能会因为这个计划产出的结果，而提供更多的资源支持你。所以管理者在制定计划的过程中，要常常问自己以下问题：

简单来说，在向上级要资源的时候，你可以尝试从目标、团队、上级、组织、客户五个角度说明计划的成果及其价值。

?? 整合其他部门资源

实际上，企业中的每个部门都是一个半封闭的王国，有自己的独特资源，也有自己的利益需求以及做事风格。如果我们想要整合其他部门的资源，就要刨开部门间的“墙壁”，学会跨部门合作，把分布在各个区域的资源串联在一起，完成业务目标。

跨部门合作的障碍：

• 非必要不合作：在跨部门合作的时候要注意，不是所有的事情都需要走合作的流程的，有的时候只需要进行内部协助或需求的流程就好了。仔细想想，你会发现你们之间也没有什么合作的空间！也就是说，当对方在某个目标或业务的利益完全不对等的情况下，合作的必要性不大。合作的本质其实就是资源的互换。我给你，你没有的，你给我，我需要的，这样的合作才能长长久久。
• 缺乏相互信任：说到信任问题，你肯定感觉说起来容易做起来很难。毕竟即便主观上我们愿意信任对方，但实际的担忧还是会有的，并且说不定对方也会有相同的顾虑。在构建信任的时候，除了基本的沟通之外，我们还要确保自己的行为是到位的，承诺的事情是做到了。这里的逻辑是什么呢？我们之所以信任一个人，肯定不是听他说了什么，而是看他做了什么。同理，在合作的时候也是如此，如果你答应对方做的事情，没有按时交付，对方肯定觉得你是不靠谱的，那后续的合作就会产生困难。除了说到做到，还有什么其他的方法能够构建信任呢？“说到做到”很多时候都是指向业务或事情的，这样总感觉人情味少了一点。毕竟与其他人相处或建立良好的关系，更需要感情来维系。

如果双方在推进一个公司级的目标，需要大家都投入大量的资源，接触十分频繁，这就意味着合作频率非常高。在这种情况下，感情因素就非常重要了，日常开周会是必备动作，人员直接可以相互轮岗，确保下属之间也是相互理解的。此外，除了交流业务之外，也可以进行非业务交流，如私下吃饭、团建甚至一起去运动等等，有利于增加双方的感情！此外，除了交流业务之外，也可以进行非业务交流，如私下吃饭、团建甚至一起去运动等等，有利于增加双方的感情！

• 团队文化冲突：虽然在同一家公司，大家有类似的文化属性。但到了部门，每位管理者或因为自身性格，或因为业务属性，会让团队形成不同的团队文化。比如说，有的团队会更看重流程和严谨性，对于风险的不可接受度更低。而有的团队则冒险性更强，创新性更强，对于风险的接受度也更高。在和不同文化的团队合作的时候，需要我们认识到：文化的不同往往只是意味着做事方式或要求的不一样，并不是谁对谁错的问题。而且，看起来不同的文化也可以相互学习，看到对方的长处和优势，避免各自的短板和劣势，这样的合作反而更好，不是吗？

当然，在合作的时候我们还是要管控好冲突，要始终以目标和效率为导向，不要把焦点放在做事方法上。

以「目标」为导向，就意味着在合作过程中，我们要不断思考实现目标的行动。不一定要拘泥于双方固有的方法或习惯，可以试着想一下第三条路，找到更好的方式。

以「效率」为导向，就意味着在合作过程中，我们要在乎资源的投入情况，选择资源投入更小、成本更低、流程更短的方法。

只要考虑好目标和效率，合作就不会出现太大的问题。