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【亿邦原创】“同质化、夫妻店、门槛低……”是大众对米粉这一行业的固有印象。

据窄门餐眼发布的报告数据显示，2020年，全国米粉品类规模将近1500亿，全国拥有超过40万家各类米粉店，是全国4万家兰州拉面店数量的10倍。而米粉品牌的集中度却不到1%，是一个典型的“有品类、无品牌”而又高速增长的集合体。

就是在这样一个看似普通的行业里，有一家从湖南口味出发的米粉品牌，正在借助数字技术构建自己的差异性竞争优势，它就是霸蛮（全称为北京霸蛮天下科技有限公司）。

据悉，成立于2014年的霸蛮米粉，门店在5家以内期间，只做了一件事：做好产品。在门店从5家向30家扩张期间，开始对业务做标准化梳理，每新增一家门店，都是其对培训体系、人、供应链和产品的一次完善。

2018年，霸蛮确定数字化战略，率先从用户端切入，将订货、人员培训、巡店线上化；2020年，加速全国布局，在一年时间里，其门店数量从40家增加迅速增长至200家，平均每月开店数量近20家。2021年，霸蛮营收超过10亿元，并连续完成了B+轮、C轮融资，投资方为番茄资本、沣途资本、豪客来等。

“在餐饮业务流程里，无非用户运营、选址、供应链和财务及日常运营管理六大模块，先对这些标准化，最后即使没有上系统，只是通过Excel表格或一张纸执行，也叫数字化。”近期，亿邦动力访谈了霸蛮创始人张天一，并试图对如下问题找到一些答案：

·餐饮行业，做供应链建设、数字化投入，主要源于哪些痛点？

·从标准化到数字化需要几步？如何借助数字技术做好上下游的协同与管理？

·从200家门店到1000家，对团队、供应链会提出哪些新要求？

以下为对话实录，经亿邦动力编辑。

亿邦动力：您曾在C轮融资后提到，资金将用于数字化建设、R&D研发投入和供应链建设，主要解决哪些痛点？

张天一：霸蛮的发展可分为几个阶段，第一阶段，三五家门店，此时只需要把产品做到足够好就行，其他都不用做；第二阶段，5到30家店，我们称其为扩张准备期。要扩张就要对人、产品、空间和模式标准化，再去复制，因此，这一时期中，每开一家店，都是对这些要素的一次完善。

比如选址，其标准化也可不断迭代，开三四家店，模型就可固定，然后，进入快速拓店期。实际上，从40家到200家门店，我们是在一年多时间内完成的，迅速进入第三阶段。

在这一阶段里，霸蛮面临的挑战在于，公司从北京开始，但开了100家店后，一定会涉及到异地扩张问题。此时，我们的产品要如何适应于中国各个不同城市、不同区域消费者的喜好和饮食习惯。

且进入400家店以上，就会面临增收不增利、增收不增效等规模问题，此时，需要借助数字技术。

亿邦动力：选址如何标准化？

张天一：实际上，前十家店时，我们都不太重视选址，因为当时我们是全北京最早的湖南米粉店，用户也都是湖南人，大家从北京各个地方来我们的门店吃粉。

从10家到20家门店期间，做了一些标准化动作，进入选址第二阶段，开外卖店，当时与熊猫星厨合作，开了近40家。开这类店主要目的不是送外卖，而是拿到空白商圈的数据，再决定是否要在这个商圈正式开门店。

反过来说，一个餐饮创始人一定是关过店的人才会开店，因为失败的选址经验反馈的信息更多。

早期选址，我坚持的一个观点是“一流商圈、三流位置。”在购物中心，快餐一般在B1，3楼、4楼是正餐，而我觉得可以挑战这个规则，将霸蛮的门店开在3、4楼。直到门店超过10家后，我才意识到不行，因为快餐是随机性消费，且依赖于人流；而3、4楼正餐相对偏目的性消费。因此，后面的店我们还是选择人流、快餐集中的区域，去B1选址。

亿邦动力：选错地址的概率高吗？

张天一：闭店率大概在5%左右，也就是说，在开200家门店的过程中，滚动关的门店差不多就有十几家。

亿邦动力：霸蛮做数字化建设的准则是什么？

张天一：霸蛮做数字技术投入，都要落在实实在在的业务上，要么降本，要么增效，要么增收。

增收上，从2018年开始，公司从用户运营端开始做数字化，因为这块最好做，见效快且好算账。

我们通过构建用户中台，将获客渠道、线下连锁店、电商渠道放进去，能够及时了解消费者习惯去哪家门店、复购率多少、客单贡献多少、产品偏好怎样。这些数据能分析到单店，由总部统一做用户运营，比如根据复购率，决定是否需要通过发券等方式拉新。

降本上，比如在门店运营管理中，店长是最重要的角色，他主要做三件事：巡店、订货和排班，这些事都高度依赖于店长的个人经验。

过去两年，霸蛮连续做了自动排班、订货及远程巡店系统，解放店长，他能够多做一些别的工作，相当于减少了一个人力成本。

同时，远程系统还会用到公司内部对店铺的管理上，过去，一个人一天巡四家店，且因为信息化程度不够，无法足够了解门店出现的细节问题。现在，我们借助这套系统，并制定相关标准，让店员和店长按照流程继续做检查，出现问题，再去迭代、改进，不断循环。

增效上，比如通过小程序，不仅让消费者从收银台点餐过渡到入座扫码点餐，还可以帮助收银员省掉核账时间。

亿邦动力：霸蛮门店已突破200家，请问如何借助数字技术做好上下游协作和管理？

张天一：目前霸蛮的门店有三种形态：直营、合伙制和创客。

加盟店好理解，即“我品牌好，你来加盟。”创客模式与前者不同的是，霸蛮通过发挥自身管理数字化、供应链标准化、选址模块化的独特优势，为其提供安全食品原料的物流与配送。

类似于我曾经提到的，霸蛮原来是苹果，封闭的，现在要做安卓，开源的。过去几年，我们一直在为这件事做准备，比如上巡店系统，过去是线下一家一家巡，一天只能巡几家，现在用手机，两三分钟就能巡一家。

对于上述三种门店的管理，其中，直营和合伙制店差别不大，一杆子捅到底；对于创客店，我们更多是提供供应链管理与门店运营方法。

亿邦动力：此前您提到，霸蛮今年的目标是门店数达到1000家，目前进展如何？

张天一：今年环境发生了很大变化，门店增速没有太大意义，我们必须将目标由速度调整为质量，回到经营本质，夯实供应链基础。

亿邦动力：为何要从一粒谷到一碗粉全链条抓？

张天一：米粉这个品类相对落后，大多以夫妻老婆店的形式存在，过去，出了很多食安问题。因此，要在该领域构建壁垒，应该是能做出健康有保障、品质让人放心的产品。围绕这一点，我们决定把供应链做得更扎实和透彻一些。

从一粒谷到一碗粉，我们做了一件事：产业化后有品牌，品牌化后有数字化。

亿邦动力：从什么时间向上游稻田延伸？

张天一：2020年后，一方面，这个时期，霸蛮已经有一定体量了，另一方面，疫情给我们带来了巨大的挑战。

首先，在前端经营上，疫情后，线下消费场景遭遇毁灭性打击，我们需要从一个纯线下品牌转向线上；其次，在供应链上，物流、生产交付出现巨大的问题。

上述几个因素叠加，倒逼我们不得不思考，如何构建自己的核心供应链，近三年里，我们一直在做这件事。

亿邦动力：怎么做？

张天一：可以总结为两方面：通过自建五千亩专用稻基地和智能工厂打通一二三产业，完成从农田到种子、种子到农田全产业链溯源。

专用稻基地，湖南是粮食大省，但有两个问题，一方面，大米附加值不高，另一方面，本身可以种两季稻，但很多农民只种一季，原因是早稻米不好吃，卖不上价格。

因此，霸蛮通过与合作社合作，将早稻加工成粉，一吨粉丝可以卖六七千元，比大米的价格提高一倍。

工厂端，2020年，霸蛮开始在湖南常德自建工厂，2022年正式投产。该工厂在数字化上的布局表现为，第一，从上游采购到财务流转上了ERP软件，进销存数据健全，实现可追踪；第二，过去，工厂生产多少由人工凭经验决定，要么卖不完，要么不够卖，现在把工厂和下游门店的数据实时打通，提前预测，后端智能匹配，提升运转效率和订货准确度。

第三，设备自动化，它目前是国内唯一一个全自动生产米粉的工厂。在传统生产模式中，一条线需要二三十个人，有了这套设备，只需四个人。

同时，当把供应链做扎实后，也会反哺研发中心甚至品牌，因为足够好的原料，才能做出差异化的产品。

亿邦动力：一款新品的诞生，背后要经历多少道程序？什么是决定一款产品是否上市的硬条件？

张天一：在研发上主要做两块，第一，对老产品做迭代，让品质不断趋于稳定。

霸蛮的研发逻辑是“少而精”，意味着，我们每年不一定会推大量新品，而是做好基本款和经典款，这个工作量并不小。

比如招牌牛肉粉，需要研究牛肉，是选择乌拉圭的、巴西的还是澳大利亚的，是牛背肉还是牛腩，肥瘦比如何？再延伸到辣椒，是7度辣还是9度辣，湖南的还是河南的？这个优化工作，十年都做不完。

第二，在新品研发上，赛马机制，一个产品上市前，背后是多个SKU在跑，不断做单店测试，是否最终上市，以市场反馈为准。

亿邦动力：从渠道、产品、生产等方面，直播与线下门店运营底层逻辑的差别是？

张天一：霸蛮从2020年开始布局线上渠道，当前，我们在抖音商城上做的直播，主要针对餐饮门店的产品卖券，换句话说，消费者购买后，需要到店消费；在零售预包装产品上，通过直播、短视频等形式销售。相对来讲，后者的投入大于前者。

因为对于抖音同城来讲，关键是把门店和产品做好就行，引流水到渠成。而直播，需要做达人运营、投放设计和品控等，这一块由霸蛮在杭州的电商团队负责，由近40人组成。

亿邦动力：在充满不确定性的大环境里，作为公司掌舵者需要注意什么？

张天一：第一，正如稻盛和夫所讲的，企业在大环境充满不确定性和波动环境下，需要以经营为导向，在产品和经营上做创新，这是全员需要思考的事情；第二，在不确定性时代，尽量给企业减脂，让固定成本最小化，变动成本最大化。举个例子，霸蛮当下有一个准则，能够外包的事情，绝不自己雇人去做，这是变动成本。第三，对于整个资金流的控制悲观预测，做好现金流储备。