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品牌管理：家电业亮出又一道“杀手锏” (2018-12-28 07:42:22)

近几年，由于被价格战、概念战打得伤痕累累，国内家电企业不得不重新考虑自己的经营思路———

品牌管理：家电业亮出又一道“杀手锏”

市场的竞争是残酷无情的。近几年，家电企业中没有哪一家不为此付出沉重的代价。为了占领市场，各家千方百计，以种种手段展开宣传攻势。几年下来，有的因力不从心败下阵来，而生存下来的大多也被弄得精疲力尽，有的甚至被打得伤痕累累。那么，家电业的出路究竟在哪里呢？这一问题引起了众多厂家的思索，更让其从深层次探求良策。思路决定出路。这不，国内知名企业荣事达集团公司最近制定了《荣事达集团品牌战略共同纲领》，《纲领》规定：从６月１日起，集团所属企业和使用“荣事达Ｒｏｙａｌｓｔａｒ”商标的企业都必须遵守这个纲领，“本共同纲领是使用集团授权商标的准入性规则，凡正在使用或申请使用的各主体，必须以签订本共同纲领为前提性条件”。荣事达此举在业内引起一片叫好，称赞他们对品牌这个无形资产的高度重视，也表明家电业从一度随意贴牌的惨痛教训中开始警醒。经营品牌，企业的战略规划品牌是企业的巨大财富，从国际上的大公司看，没有哪一家不把它视作自己的生命。近些年，国内的企业也纷纷认识到品牌的威力，不惜代价建立自己的品牌。但是，企业建立品牌以后，不能高枕无忧，不能一劳永逸，它需要用心去维护、经营。只有这样，它才能时时闪烁着耀眼的光芒。这也就对企业提出了更高的要求：不能仅满足于眼前的品牌经营去创造利润，而应从战略角度谋划好品牌的经营，以获取长久的战略效益。于是乎，前几年国内家电业纷纷以牌兴业，以自己品牌的市场威信，或兼并濒临倒闭的同行，或进行品牌输出，与生产基础较好但产品市场竞争力不强的企业签订定牌生产协议，从而迅速将自己的品牌产业做大。像知名企业海尔就是很典型的例子。还有，那些还没有建立自己品牌的企业，像万家乐空调用别人的品牌生产自己的产品。这种情况当时在中国家电业并不少见，许多人们熟知的家电产品实际都在“借”用别人的牌子生产。无论是以牌发展还是借牌成长，都具有很大的作用，产生不可估量的影响。像美菱集团，２００２年下半年把主要家产美菱股份公司的控股权转让给了格林柯尔，自己只占９．８％的股份，格林柯尔是第一大股东。但此次股权转让，除冰箱、冰柜品牌使用权在股份公司，其他的仍在集团，他们充分利用“美菱”的品牌优势，引进各种资本，培育新的利润增长点，组建了小家电、太阳能、轻钢结构等公司，还与科大创新、康莱环保公司合作成立美菱纳米净化设备公司，生产健康环保家电。这些民营企业发展迅速，小家电去年销售额达６４００万元，太阳能达２０００万元，环保电子达２４７０万元。如今，这些民营企业成了集团的新生力量了，其发展潜力越来越大。如：太阳能公司正在开发太阳能路灯，市场前景看好。集团公司２００３年的销售收入达５．４亿，比２００２年的２．９亿增长了８７％，利润也增长了１３６％。目前他们在着力培养洗衣机、小家电、太阳能、铜业４个支柱产品，力争３年内创出４个省名牌、１个国家名牌。再说荣事达，他们制定这个品牌战略共同纲领是在自己发挥品牌优势，走多元化发展道路的大背景下应运而生的。作为中国家电业的领军企业之一，荣事达始终坚持稳定发展、创新发展。集团董事局主席仇旭东２１个月前到任后适时提出了“创立新机制，再造新企业”的新理念，扬弃传统企业单一追求利润最大化的价值取向，以追求企业价值、品牌价值和客户价值提升为价值观；以追求创新能力和创新速度为中心，不断提高企业可持续发展的竞争力。经过一年多的努力，荣事达重组和新建了一批适应市场竞争的子公司。新的子公司采用多种方式实现了产权结构的多元化，以市场驱动机制打造全新的企业和运营模式。像上海荣事达经贸发展有限公司是荣事达集团首个跨省注册成立的公司，他们以授权的方式来经营荣事达品牌，借此拓展集团的产业结构链，进而发展壮大荣事达品牌。品牌危机，家电业付出血的代价但是，曾几何时，由于一味赚钱，不少企业忽视了对品牌的管理，出现了品牌满天飞的不正常现象，导致一些企业损失惨重。去年１０月，以生产ＤＶＤ出名的先科电子因为不拥有“先科”这个品牌以及商标，每年除了向先科集团缴纳数额不菲的商标使用费之外，还要负担所有先科影碟机方面七八千万元的广告费。终因债务问题弄得差点要拍卖“先科”商标。同样，在去年１１月，国内著名家电品牌格力集团内部也发生了一场品牌纷争，其上市公司格力电器发布公告称，公司目前只生产空调产品，不生产任何小家电产品，任何公司借用“格力电器”及“格力空调”品牌和形象宣传自己的行为都属违法。这份公告针对的就是当时在各地销售的电风扇、暖风机等格力牌小家电。事实上，纷争明确的结果是，作为上市公司格力电器的第一大股东的格力集团拥有品牌，后来进行了多元化发展，而把“格力”品牌做出名的格力电器却不能认同这样的结果。今年３月，作为珠三角著名家电品牌之一的万家乐，其空调产品遭受重创。生产万家乐空调的珠海飞翔达实业有限公司因无力偿还银行贷款而被法院查封了２５０００套空调。万家乐空调品牌是由珠海市飞翔达公司在２００２年２月向广东万家乐股份有限公司租赁而来，当年签订商标使用许可合同时约定，品牌使用期限为５年，万家乐许可飞翔达在其空调、冰箱产品中有偿使用“万家乐”商标。万家乐空调被查封事件，毋庸置疑，对万家乐品牌造成了无可挽回的负面影响。其实，类似事件在中国家电企业中较为普遍，许多知名家电产品的生产企业都可能是在为别人做嫁衣。品牌管理，该亮出的“杀手锏” “科龙”这个品牌，广大消费者较为熟悉，可恐怕很少有人知道这个已经生产多年并成为知名品牌的“科龙”商标竟然也是“租”来的。科龙电器每年要为“科龙”品牌投入数亿元的广告宣传费用，他们生产的“科龙”牌空调、冰箱和“容声”牌冰箱已经在市场上具有相当的知名度。但实际上这两个品牌的所有权都不属于科龙电器公司，而是属于其大股东容声集团，科龙电器只是拥有使用权。出于无奈，２００２年底，科龙电器不得不花６．４４亿元巨资买回了真正属于自己的“科龙”商标。今年３月，联想集团为了企业的国际化，斥巨资进行“换标”行动，把原先的正方图形和Ｌｅｇｅｎｄ英文，换成汉字联想和Ｌｅｎｏｖｏ字母的组合。据专家测算，换标行动的直接广告和费用投入不会低于１亿元。如果加上联想品牌的无形资产价值，损失４００亿元以上。可联想集团之所以要这么做，是因为联想原来的英文标识Ｌｅｇｅｎｄ，在许多国家不是已经被注册就是不能注册。前车之鉴，后车之师。荣事达这次制定了品牌使用纲领也是在吸取别人教训的基础上的。他们走品牌输出之路时，并没有放任自流，不管你是什么来头，也不管你有多少资金，想加入、使用“荣事达”，统统遵守这个纲领，恪守这个规则。创品牌不易，守品牌更难，我们在羡慕名牌时不要忘记那灿烂如金带圈的“Ｒ”背后所凝聚的不可抑制的张力。这种品牌的力量不是天然的，而是正确的品牌战略所创造的。我们很难想像，一个没有完整、全面的操作系统的品牌是如何成名的。

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