创新创业大赛问题及答案，创新创业大赛回答问题

小海按：

他人的经验里，也许正有你在寻找的解决方案，本文中硅谷投资人对创业者提出的建议，希望可以为更多创业者补上2023年的行动地图中的一块拼图。

创业者们常常遇到更复杂的工作挑战，但这些挑战也有着很高的相似性。硅谷早期风险投资机构 First Round Capital （FRC），曾经投资过Uber和Square这样的明星公司，他们每年都会从自己投资的创业公司中，收集创业者的心声，了解他们的瓶颈与困境，并尝试给出解决方案。今天和你分享他们总结给创业者建议。这些建议，大到制定产品战略、组建高管团队，小到招聘一线员工、提升自身效率等，覆盖了创业者日常工作的多个方面。

来源：神译局。神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

1. 管理者应该定期反思的一些问题

某个人一直没什么消息？“人们很容易认为，‘那个人很强，他们会照顾好自己，我去集中精力照顾其他成员。’但我坚信，我的大部分时间和培训精力实际上应该花在那些表现出色的人身上。”BloomTech 前首席运营官莫莉·格雷厄姆（Molly Graham）说。

团队知道我们的策略是什么吗？“要成为一名成功的管理者，你不能只靠自己做所有的事情，而必须教会你的团队进行战略性思考。如果你只是接受或拒绝他们的想法，你的团队永远不会学会如何提高自己的判断力。”Maven 联合创始人维克斯·考（Wes Kao）说。

这个月我可以给别人推荐什么资源？“我的目标是每个月给我的团队成员发一篇文章、播客或推荐一本书。这是一个很好的工具，可以就各种话题展开对话，否则我们可能无法接触到这些话题。”Credit Karma 前首席人事官科琳·麦克里（Colleen McCreary）说。

我最近寻求过帮助吗？“缺乏授权，无法理解你真正能在哪里增加最大价值，会使你的团队失去有意义的成长机会，造成不必要的倦怠和压力，并最终影响你的公司的规模。”LifeLabs Learning团队支持总监玛萨拉·杜克利（ Massella Dukuly）表示。

我今天是在瞎忙还是有效率的？“在初创公司的环境中，很容易变得非常忙碌，但真正的挑战是找到真正高效工作的方法。”Lattice 公司的布雷特·温克（Brett Wienke）说。

2. 先训练猴子，而不是先筑高台

想象一下，你想训练一只猴子站在城市广场的高台上玩火把。不要一开始就建造高台。相反，要确保你真的能训练猴子摆弄燃烧的火炬。这是未知的，是瓶颈。你可以以后再建一个高台，在必要的时候，甚至可以把一个牛奶箱倒过来。

如果你从建造高台开始，你投入的时间、精力和金钱就会开始产生沉没成本。现在你的身份更多地被裹挟在你正在做的事情中，即使它没有创造真正的进步。当你发现自己无法让猴子玩那些火把时，就更难真正放弃了。

这就是为什么当你在项目启动或战略会议上听到“让我们先从简单的开始吧”这样的话时，应该格外警惕。

做容易的事情是没有问题的，这些问题早晚要解决。但你最好确保首先解决了瓶颈，因为你处理的每一个容易的小事情，都会造成一种进步的错觉和沉没成本问题。

3. 将年度评估落实到位

为了在公司扩大的同时增强自己的领导力，你必须用源源不断的反馈来武装自己，作为创始人，这可能很难做到。很多初创企业的创始团队需要投入时间为彼此进行年度评估。

这个过程是这样的，负责评估的人会挑选15到20个人，就事情的进展情况给出反馈。评估者的责任是，综合所有这些反馈，加上他们自己的评估，写一份10-15页的审查。

在提交评估包后，收件人以书面形式回复：

• 以下是我从反馈中听到的内容；

• 以下是我明年要解决的问题；

• 以下是我没有解决的问题。

最后一件事可能不在意料之中，但它是一个关键的部分。

4. 在竞技场上比赛，而不是在自家后院

作为一家创业公司的创始人，菲德拉·埃利斯·拉姆金斯（Phaedra Ellis-Lamkins）在创建 Promise 公司时收到了大量的建议。但最有共鸣的一条建议来自于她职业生涯的早期，当时她与普林斯一起合作。在遭遇到周边人对于公司财务问题吐槽的时候，普林斯告诉她：“你必须想清楚自己是要在麦迪逊广场花园表演，还是在自家的后院表演。因为在你家后院，没人会嘘你。但如果你在麦迪逊广场花园表演，就有人会嘘你的。”

“在我们创建 Promise 的过程中，我经常想到这一点，因为我们会做错误的事情，也会做正确的事情。我提醒自己，只要我们正直行事，就必须习惯嘘声。因为我想要的是麦迪逊广场花园，而不是自家的后院。” 埃利斯·拉姆金斯说。

5. 让顾客更快地感受到产品的“神奇时刻”

在公司建立的最初阶段，人们常常把速度奉为神明：迅速推出最有价值的产品，收集客户反馈，并开始转向产品/市场匹配。

但是，Figma 的建立之路就是一个耐心的练习。关于他们早期GTM发展道路的完整故事读起来很吸引人，但我们在这里将重点放在一个特定的细节上：当以免费模式分层定价时，决定在 Figma 的付费级别上设置什么门槛需要经过一些试验和错误。“第一次，我们想要区分设计团队所需的功能，而不是个人设计师所需的功能。”

因此，在 Figma 定价模型的第一次迭代中，免费版本限制你只能与两个用户一起协作处理一个文件，但你可以处理无限的项目。而在付费版本中，你可以让更多的人在一个文件上协作。

但这一最初的策略并不奏效，团队工作人员说：“通过限制在免费版本中协作文件的人数，我们无法让人们体验多人协作的‘神奇时刻’。因此，我们将其颠倒过来，在免费版本中，你只能处理几个文件，但可以让不限数量的人在这些文件中协作。”

当你考虑控制自己的产品时，考虑一下如何引导客户到产品的“神奇时刻”，并让他们尽快体验到。

6. 起草一份“个人新闻稿”

无论这是绩效考核季的一部分，还是在新的一年里你想要进行更深入的反思，这个时机再合适不过了。以下是内容建议：

标题/导语：吸引眼球的内容。

个人总结：想象一下人们会如何向同事描述这件事；前3-5个你发布过的东西；你的时间用在哪里了；重要的见解或学习；指标的达成情况；定性的影响；对团队/公司的贡献；从涉众/用户（内部或外部）收到的反馈；图表、图片、截图等；整体情绪/情感；任何你希望自己能参与其中的事；你真正引以为豪的事；你不引以为豪的事。

展望未来：你接下来要做什么，你对什么感到兴奋，你、你的团队或你的公司的机会，以及任何预见的障碍、风险或你所担心的事情。

7. 以教练的方式做管理者

作为管理者，我们的默认做法，是在情况出现偏差时介入并解决问题。“我知道答案，我需要告诉他们”是一种普遍的心态。但是，过度依赖这种做法会限制我们的领导能力，并剥夺了团队成员的成长机会。

当我们用自己的“指南针”来指导团队时，或者更确切地说，过度依赖自己过去的经验来指导直接下属应对他们独特的挑战时，最容易造成紧张。

这个时候建议你戴上教练的帽子。简单地说，教练是一种技能，而当管理者是一种角色。关键在于，你要努力挖掘他们的智慧，而不是你自己的智慧。

他们推荐的两个基本技能，是练习“同理心倾听”和“提出开放和诚实的问题”。首先，要从更自然的以自我为中心的倾听模式（“这对我意味着什么？”或“我该如何帮助他们解决这个问题？”），到“同理心倾听”（“这个人到底怎么了？”）。其次，要注意问封闭性问题的倾向，比如，“你有没有想过用X来解决这个问题？”，这就限制了对方回答的可能性。

8. 加深对话，避免草率

改进倾听的一个领域是经理和直接下属之间标准的1:1会议，主要是因为在这里很容易陷入熟悉的节奏。

随着时间的推移，当你与直接下属建立关系时，注意模式是很重要的。例如，在谈话中，客户经常在最后几分钟提出最重要的事情，这被称为“门把手评论”。在谈话结束之前，你说了自己一直想说的话，但需要整整一个小时才能鼓起足够的勇气。

以“门把手评论”结束对话意味着这些讨论不会很深入，而那些不舒服的挑战也不会被发掘出来。如果你是一位管理者，想要加深与直接下属的对话，试着问这个问题：“今天1:1谈话的最后你想说些什么？我们就从这个开始。”

对于那些难以被倾听的直接下属，管理者可以考虑使用清晰简单的语言，直接沟通。“通常，我们认为自己清楚地表达了自己的需求，而实际上我们只是在围绕着它说话。要想让别人听到我们的想法，最直接的方法就是明确地表达自己的需求。”

9. 提前与候选人分享面试问题

Peoplism 联合创始人安布尔·麦迪逊（Amber Madison）和利兹·科夫曼-伯恩斯（Liz Kofman-Burns）的招聘流程安排有点不同寻常。Peoplism是一家数据导向的DEI咨询公司，在每次面试前，求职者都会收到一份准备指南，概述了招聘时间表、薪水以及面试中会被问到的问题。

这种非典型方法背后的论点，是让他们的面试过程尽可能具有包容性，因为有许多幕后因素有助于他们在现场面试中脱颖而出。

考夫曼-伯恩斯说：“在面试中表现出色，可能是因为上过名校，认识了同行，甚至可能是因为有机会接触到已经在公司工作的人，从而提前做好准备。现场面试会评估一套特定的标准，但这真的是你在这个职位中寻找的标准吗？”

如果你想评估候选人是否具有明确的能力，就要给他们创造最好的机会，向你展示其是否具备这些技能。如果你不让求职者知道你会测试什么，那么你最终只会招到最擅长面试的人。

给员工提前准备问题的时间，也能让他们了解在大多数初创公司工作的实际情况。麦迪逊说：“我们安排面试的方式反映了现实世界的情况，在现实世界中，你可以为自己的预期目标做好准备。当你让人们有机会提前知道面试问题时，你对得到的答案的质量就会有更高的期望。”

10. 试试这些收集独立反馈意见的简单方法

让其他人就一件相同的事情做出判断，以发现意见分歧的地方，这很好，但只有在判断是独立的情况下，这才有效。在一个团队中，人们会试图说服对方。这种情况会蔓延，有时甚至会变成争吵，这不利于决策。

这就是独立收集反馈的重要性。这样，你就能看到每个人的意见，并指出意见不一致的地方。

下面是一些可以尝试的策略：让团队成员在虚拟白板上匿名写下自己的意见。或者，如果你在现场，也可以让他们写在一张纸上，传给别人，这样别人就可以看到他们的看法.如果你的团队中有人强势地分享他们自己的观点，那么就按照资历的倒序进行。当你发邮件征求意见时，让每个人都直接给你发邮件，而不是回复所有人，然后汇总结果并分享出去。

11. 专注于你的核心客户

作为一个刚刚起步的首次创始人，从架构产品到制定向客户销售的策略，都可能是一个挑战。

所以在早期，用你的ICP（理想客户档案）要窄一点，而不是宽一点。创始人应该能够说出他们的客户长什么样，经常去哪里，他们有什么问题，他们的公司有多大，以及你将如何向他们销售产品。你或许有一个很好的产品，但如果你把它卖给了错误的受众，它看起来就会很糟糕。

12. 深入挖掘商业模式

而不仅仅是停留在最初的想法

创业者在创办公司时最常犯的一个错误是，在决定采用哪种商业模式之前，没有考虑到所有不同的商业模式。这听起来很简单。但令人惊讶的是，很多创业者在创业之初就以为已经有了明确的商业模式。

以更具体的园艺用品点对点市场为例，人们将未使用的园艺用品租给邻居。我可以把这个想法分解成5到10个不同的想法。如果不是租，而是卖呢？如果我提供一个租赁服务，让你可以从一个集中的地方租用园艺设备呢？如果是一家园艺设备电商公司呢？如果我决定发明比现在更好的园艺设备呢？创业者需要花时间尽可能地去弄清楚所有的选项。

13. 不要着急发布产品

任何初创公司的早期阶段都像是在疯狂地冲刺，尽快将产品的粗略版本推向世界。早在2012年，安德鲁·奥夫斯塔德（Andrew Ofstad）和他的联合创始人就感受到了这种压力，当时他们正在琢磨后来成为 Airtable 的想法。他说：“当时，一切都是精益创业，获得客户的早期验证和快速失败，推出一个超级粗略的原型来了解客户，然后迅速转向。”

相反，他们专注于尽早解决公司的主要风险。“对我们来说，早期的问题是，‘我们如何让非程序员也能访问这个数据库？’”奥夫斯塔德说，“这意味着我们要做的就是让它易于使用，不断迭代原型并获得大量反馈。似乎公开发布产品并不能让我们获得更多数据，也不能加速实现目标。我们必须将尝试从客户那里获得反馈、完善产品的概念与公开发布的概念分开。”

Airtable 是这样的：“我们的策略是打造一个非常横向的产品，然后随着时间的推移向更多人推广。在早期，我们有一个私人阿尔法，它只接受邀请，但你可以推荐其他人，所以这帮助我们获得了一些有机增长，但不是很多。在大约100人之后，我们终于觉得自己的处境不错了。”他说，这花了两年时间，这就是为什么放松你对MVP“应该”是什么样子的期望很关键。“我们必须创建这么多功能，才能做出有用的东西。我们产品的MVP不是任何一件东西。”

14. 不要让决策一直悬而不决

让人们觉得公司在放慢脚步的关键是，决策迟迟没有被做出。当有一个机会或一个问题，它只是四处游荡，却不知道谁能做决定时，就出现了大公司的弊病。

在大公司，做决定通常不是让某人说“是”的问题，而是让没有人说“不”的问题。

当一家初创公司开始扩大规模，不再局限于一小群创始人和早期员工时，人们必须制定出决策权，以保持灵活性，作为首席运营官的职责是找出哪些决策没有明确分配给企业中的某个人。其中决策权是指，谁能决定这件事？谁能决定这项研究能否得到资助？谁可以决定是否要审查客户查询并根据新信息更改策略？谁能决定我们是否在某地做营销活动？

15. 身兼数职

克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）是 Stripe 的第28位员工，她在创建和扩大初创公司方面积累了大量的经验。她工作期间的Stripe 发展太快了，需要人手来填补公司的漏洞，她在 Stripe 的核心关注点是合作伙伴关系，但除此之外，还有其他职责。有一次，一个工程经理离开了，所以她接管了管理团队。在聘请全职员工之前，她还领导了一年多的DEI项目。 “这些机会让我建立了声誉，也让我有更多机会接触其他部门，促进自己的发展。升职通常需要跨组织的工作，而这类项目可以帮到你。”

人们很容易陷入这样一种心态，即批评所有进展不顺利的事情，而要想提出使事情变得更好的建议则难得多。你是否一直在寻找新的方法来帮助周围的人？与其因为领导忙没空理你而感到沮丧，不如想想你能做些什么来帮助他们获得更多的影响力？

和公司一起成长是很重要的，而不是让公司围绕着你发展。

16. 跳过噱头，用真实性来引导客户

即使你的初创公司还没有一个完全成型的品牌，但如果你的员工只有十个人，而不是一百个人，那就更容易看到你公司文化的成分。作为Splunk的前人才招聘高级总监，什雷亚·艾耶尔说，在招聘候选人时，这可以作为你的差异化因素。而且，这并不需要搞得太严肃。

“在人们知道 Splunk 是什么之前，他们可能已经在我们的宣传品上看到了这家公司。我们对有趣的T恤衫情有独钟，上面写着‘把SH从IT界赶出去’或‘我喜欢大数据，我不会撒谎’这样的话。也许人们会翻白眼，但他们也会记住我们。”艾耶尔说。

正是这些古怪幽默的特点让 Splunk 脱颖而出。“我们的创始人之一埃里克·斯旺（Eric Swan）曾在采访中表示，Splunk 实际上只是一家T恤公司，碰巧卖软件。公司真的把谦逊作为我们性格的一部分，这种低姿态的文化在我们对候选人的面试中很重要。”

17. 在公司经历拐点时评价企业文化

创业公司对员工的吸引力之所以如此之大，部分原因在于其价值观。但对于刚起步的公司来说，打造一个共享的信念体系并不是一劳永逸的事情。无论何时，只要你的公司出现拐点（融资、重大市场转变、战略转变、领导层变动、裁员），都是重新评估的好时机。随着规模的扩大，你想要坚持或改变哪些东西？

对于刚刚起步的联合创始人：问自己这样的问题，“五年过去了，每个人实际上都在践行我们选择的价值观。一个让我们引以为豪的公司应该是什么样子的？”或者“如果你休了6个月的假，除了‘严格遵守我们的价值观’之外没有留下任何指示，你会对结果满意吗？”

初创公司：如果你的公司规模还很小，让公司里的每个人都思考一下他们过去看重的领导者或直接下属的品质，这是可行的。然后让每个人回答两个问题：“你认为公司目前的价值观是什么？”以及“你希望我们公司采用什么样的价值观？”

成熟公司：如果你的公司已经有数百名员工，试试这个方法：“创建一个数量可控的‘文化大使’小组，把不同团队、不同级别、不同背景的人召集起来，进行各自的头脑风暴，并以模板形式展示他们的发现。然后使用 Dovetail 这样的工具来发现趋势。”

18. 尝试用多管齐下的方法来跟踪你的工作

在索尼娅·曼宁（Sonja Manning）首次加入 Levels，担任联合创始人凯西·米恩斯（Casey Means）博士的 Chief of Staff 后，她发现自己很快就有了一份很长很长的待办事项清单。为了解决短期和长期优先事项的混合问题，她开发了一个由五部分组成的系统：

每天要做的事情按类别分类：阅读，写作，思考。“这有助于我为每天和每周制定一个可实现的计划。每天结束时，我都会回顾并记下每件事情实际花了我多长时间完成，这为我提供了一个即时简要反思的机会。”

每周和每月的优先事项文件。我们会跟踪高管每周最重要的 3-5 个优先事项，以及每月的前 5 个优先事项。我们会在周一上午和周五下午同步回顾这些内容。这与我们的日程表一起，作为一周内完成的工作的回顾。

一个正在进行的讨论文件。其中有一个供我们讨论的项目清单，项目被讨论或完成后会被勾选，这减少了很多认知上的负担，因为每件事都有自己的位置，直到它被完成。

显示工作将在何时发生的日历。作为一个有抱负的人，“罗马可以在一天内建成”类型的人，准确地跟踪我将在日历上完成任务的时间是至关重要的，这让我知道自己在一个工作日可以完成什么。通常情况下，如果我把一项任务锁定在 60 分钟内，而 60 分钟后还没有完成，我就会重新确定任务的范围，让自己更诚实地了解推进这项工作真正需要什么。

在你的日历上跟踪任务是一个很好的强迫性功能，可以让你在不完美的情况下完成多数工作（因为，对于初创公司来说，完美是优秀的敌人）。

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