产品经理主要工作内容,银行产品经理是做什么

关于产品经理的工作，网上流传着一个段子。大意是一位候选人在各个专业岗位指标上都不合格，但他还是来面试了。面试官问他想申请什么职位，他笑着说：我想试试产品经理。LOL，我甚至还听到过一种说法，叫做会写字就能做产品经理，让人有些哭笑不得。

的确，我看过不少的产品经理JD。初阶的产品经理岗位要求集中在有热情，具备市场调研、竞品分析及流程绘制上。而对于中高阶的产品经理岗位要求则多增加了一些对于行业经验、数据分析、成功产品经验的要求。

看起来的确是没有传递出什么信息量。那么，求职产品经理岗位真的这么容易吗？我个人看到的大厂产品面试投递通过率（获得面试机会）不会高于20%。那么通过层层面试入职的产品人会干得很久、很稳吗？实际上在复杂业务中产品的年流动率也会接近50%。

可以说，没有任何取巧的途径，可以帮助你成为一名优秀的产品人。

造就优秀产品经理的关键要素

事实上，优秀的产品经理，是一群勤奋、好学、较真且敏感的人群。我见过手机里装满了几百个运用的产品经理，也见过为了研究海外竞品注册了上百个账号的产品经理。同样还有在睡梦中获得灵感，半夜惊醒后写下产品方案的产品经理。以及为了推动产品逻辑升级，自学编程语言并在GitHub找类似逻辑code给研发参考的产品经理。

他们负责的产品不尽相同，但我发现，周边的同学都挺乐意跟他们合作。因为不论是什么样的需求，到他们手上总会有方法拆解并完成。那么，这些优秀的产品经理们，都有一些什么样的共性呢？

01 清晰：对需求进行定义

优秀的产品经理在收到需求，或者提炼需求的时候，会追求清晰的表达。如果我们要完成的需求目标不能提炼成「一句看了就懂的文案」。在后续的产研过程中，必将面临大量的需求解释和方案纠错成本。通俗一点说，就是方案老是无法对齐。

写PRD不是写长篇大论，更不能刻意用一些高大上的语言来包装需求。一定要追求一句话定义清楚需求。例如需求描述是：「让用户自主掌控录入的信息」。那么可以肯定的是我们在推进过程中会遇到不同部门成员的多种解释和方案。但如果把需求具象成：「增加用户上传文本的编辑功能」。那么需求的理解偏差将会小很多。

02 宏观：明确产品的市场策略

优秀的产品经理在明确需求定义后，不会盲目的输出产品方案，而会先进行市场竞争环境分析。分析己方的产品在市场中的竞争地位和优劣势，选择最合理的市场策略。

如果产品经理都不在全局视野上看产品，我们将无法认知到自己产品的核心优势。总不能所有的竞争都依靠低价来获取市场份额吧。不能造血的市场份额，拿得越多负担越大。

03 价值：确定可创造的价值/增值

优秀的产品经理时时刻刻都知道，产品的竞争不是比赛补齐短板，而是构建不可替代的长板。在明确市场策略后，聚焦本需求可创造的价值或产品的增值，才是资源投放的重点。

明确的业务价值是需求（甚至是整个产品）的北极星指标。需求价值一定要细化到可衡量的颗粒度。例如要在DAU这样宏观的指标来衡量某个单点需求的价值，就必须去除其他需求，例如运营活动、本/竞品价格波动、内容上线等干扰项。如果无法度量，那就需要换一个可测量的价值指标。可以不完全看DAU，转而看本需求影响的item的转化率变化，应该会更好衡量是否达到预期的结果。否则不论你做得好/做得差，都无法归因。

04 创新：创造更新颖且有效的解决方案

优秀的产品经理不会一成不变的走上线性化的老路，任何的业务痛点都会成为创新的切入点。不断尝试方案创新、关注技术发展、并完成可实现性评估及产研成本的ROI核算。

很多业务的创新点都不需要很宏大，如果你拿着一个需要推倒重建生态体系的创新idea去见投资人，极大概率是融不到钱的。同理，在产品设计上憋大招、占用大量产研资源，并过于理想化的寄望某个大需求上线，就能一劳永逸的获得竞争优势。其结果往往是还没做到一半，项目就被叫停了，因为业务等不起。请确定你关注在需求的常用场景中的微创新和进步，先解决看得见的高频问题，然后你会发现在积累了一定量的创新后，对产品整体的创新优化思路会更清晰、明确。

05 实现：推进完成产研流程

优秀的产品经理一定不是甩手掌柜，对产研流程的每个环节、对不同业务部门的职能分工都需要了然于心。并且在计划制定、节点推进、品质管控、风险管控、跨部门协作中起到管理作用。这也是为什么只有PM的职位叫做经理的原因，你需要management your product。

时刻谨记，没有上线的需求其业务价值等于0。主动帮助解决每个研发节点遇到的困难，也是产品经理不可被替代的原因之一。部分的公司会配备PMO角色，但产品经理作为最懂业务逻辑的角色，依然是不可被取代的。同时善用产研流程，能保证需求从设计方案到上线实现的稳定性，千万避免设计方案是A，上线后变成了a。

06 度量：度量产品品质及市场反馈

优秀的产品经理在完成需求上线后绝不会认为工作已经结束，这时恰恰是产品生命周期的开始。密切关注产品的数据埋点、用户行为、市场反馈及竞对的行为，是客观评价己方产品是否达成预期目标的有效方法。

同时需要注意新需求上线的度量周期需要客观合理，只观测到短期数据就着急下判断，往往会过于乐观/悲观的。让子弹飞一会儿，你才能看见用户用脚投票的结果。如果用户行为与需求规划一致，那么恭喜你，这时应该做下经验总结，把做对的经验固化下来。如果用户行为与需求规划不一致，那么请及时的进行用户测试、访谈。找到问题点，甚至可能需要反过去重新修正需求本身的设计方案。

07 运营：助推产品匹配市场需求变化

优秀的产品经理会根据市场的动态变化张罗一系列的产品运营规划，因为在互联网时代，信息密度早已过载。不能抓住用户的注意力，再好的产品也会陷入“酒香也怕巷子深”的窘境。

现在的市场竞争，几乎已经没有不充分竞争的领域了。我们做的需求，99.99%是有竞品或接近的解决方案的。如何让用户注意到你，再愿意认知你。作为产品经理，也必须要纳入考虑和设计。

如上7点，是产品经理在完成产品设计到需求上线的一类标准步骤。但就算完全做到这7点，也还不算是一位优秀的产品人。因为产品经理还必须具备另一类横向的职业化技能。就是「协同和驱动他人」的能力。

绝大部分的产品经理同学，是不会用户研究理论和技巧、不会做设计手绘精美界面、不会写复杂代码的。要做成品质精美的产品，必然需要协同和推动市场部、战略部、设计部、研发部等一系列部门成员，且这些成员一定不汇报给产品。在无授权下驱动和授权他人是真实的领导力体现，这门学问，需要花费数年甚至数十年来磨练。甚至需要不断地主动学习和刻意训练，因为要驱动00后同学的方法和90后、80后的同学是完全不同的。

所以最后的Tips：

08 协同：基于共同价值驱动跨部门成员

优秀的产品经理会有两个切入点来进行组织协同，一方面是根据企业的团队文化和组织认同来驱动跨部门同学。这是基于企业的文化宣导和团队的职业化程度来达成的，所以效用实际不太可控。另一方面，产品经理可以基于做成业务的「共同价值」来驱动团队。针对不同部门、不同背景，甚至是不同考核模式的团队成员，产品经理需要找到具象化的、可能各部门会有些不同的共同价值点。例如针对市场部，可以从与竞对的较量上来建立共同价值。与设计部可以基于打造创新亮点来驱动建立共同价值。与研发部门可以基于优化业务框架来建立共同价值。最终有效的驱动各个团队一起向着业务成功的目标共同努力。

总结推荐

看到这里，你一定不会再认为产品经理这个岗位是可以随便“试试”的工作了。实际上产品经理岗位在公司业务中的定位和价值是非常高的。因为，产品经理同学是拿着“指挥棒”的岗位。产品的指挥棒一旦移动，后续的产研资源也将会成指数级的投入到具体业务需求中去。而了解过IPD标准产研流程的产品经理都知道，随着流程节点的后移，任何改动成本都将会以指数级的成本增加。

所以任何需求，一次性做对的ROI都是最高的，且没有之一。能有效促成这件事的同学，就是产品经理。而我们作为产品人，也将持续的在这条路径上前行、互勉。

本文作者:朱斌来源:msup

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