商业模式画布的设计方法,商业模式画布设计初步的计划不涉及哪个阶段(_)

今天我们聊聊创新，当今时代节奏越来越快，各种新颖的商业模式不断涌现，你不跟上它，不去引领它，就会落在时代之后。

所以我认为现在的每一个职场精英都应该具备创新商业模式的能力。

它可以让你保持未雨绸缪，并对机会和变革保持敏感，时刻准备好在工作中展示出你的价值。

何为商业创新

如果你是一名创业者，创新可以让你快速具备商业模式的概念，掌握搭建商业模式的必备工具，更好地打造你的企业。

如果你是一名中高层管理者，创新可以为你补充商业模式的创新方法，开拓灵感来源，帮助企业跳出传统竞争，实现更高价值。

如果你是一个资深员工，这节课可以让你从更高的层面解读自己公司商业模式与战略，在适当的时候亮出你的独到见解，让老板刮目相看。

甚至，你可以分析自己的商业模式，从而更好地规划自己的职业发展。

那么首先让我们来看一个商业模式创新的案例。

你可能听说过洛克菲勒家族富可敌国，曾经控制了美国90%以上的炼油厂。

但你可能还不知道，他创业时建立的第一个炼油厂就差点倒闭。

一开始，他选择的产品是点灯用的煤油。

但当时呢，没什么人用煤油灯，大家都习惯用蜡烛，觉得又便宜又好用。

洛克菲勒尝试了各种营消方法推消煤油，可就算亏本都卖不出去。

就在这时，洛克菲勒转换了思路，他用近乎白送的价格卖煤油灯。

你没有听错，一个濒临倒闭的炼油厂老板，不急着卖煤油，而是大街小巷白送煤油灯。

这个方法果然产生了奇效，大家看到煤油灯那么便宜，都抢着买，买回家也发现确实比蜡烛好用。

那么煤油用完了怎么办呢?如果还想继续用煤油灯，就得去买煤油呀。

就这样，洛克菲勒送出去的煤油灯，让大家改变了照亮的习惯，成功的拉升了煤油的销量。

洛克菲勒的这个妙招，就是把廉价耐用的灯作为诱饵，来拉动不断补充的煤油需求。

大家可能觉得，这不就是一个很常见的试用品的例子吗？

要知道在当时的美国，这种思路是前所未见的，这就是一种商业模式创新，我们要学的不是他的方法，而是一种创新的思路。

商业模式画布

所以次我会围绕“思维框架”和“实用工具”两个维度，给大家介绍商业模式创新。

相信你在听完之后，不仅会学到商业模式创新是什么，还会学到具体的操作方法。

那么首先，我们要学习的是：什么是商业模式？它有什么作用，包含什么因素？

我们先来看一下商业模式的定义。

瑞士企业管理专家亚历珊德拉写了一本很有名的书，叫《商业模式新生代》，他在这本书里给出的定义是:商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递，以及捕捉价值。

也许你会觉得这个定义听起来还是非常抽象，一下子难以理解。那么你也不用着急，亚历珊德拉还在这本书中给出了一个工具，把商业模式归纳成了模块化的框架。

商业模式画布，它由九个模块组成，如果你把这九块内容都玩溜了，那你对商业模式肯定就了如指掌了。

这九个模块是有内在逻辑的。

它可以分成四大部分，分别是右边的客户相关部分、中间的价值主张、左边的资源活动及合作伙伴，以及底部的财务模块。

在分析商业模式的时候，我们通常遵循“从右往左、从上到下”的顺序。

因为目标客户是商业模式的基础，企业首先要明确目标客户，才能确定要提供什么产品或服务，然后再考虑需如何提供。

我们先对这九个模块的内容进行一次概览和梳理，然后再结合一个真实的企业案例，来学习如何借助商业模式画布进行创新。

那么先来讲画布的右半边，这里是对外部分，包括了客户细分、客户关系和渠道三个模块。

客户细分确定的问题是“我们为谁创造价值?”、“谁是我们最重要的客户?”

客户关系描述了企业与客户建立什么样的关系。

渠道描述的问题是“如何让客户知道我?”;“如何把产品或服务送到客户手中?”。

分析完客户模块之后，我们把目光从画布的右边向左移，来看最中间的公司价值主张。

这个模块主要回答三个问题:“我们提供什么产品或服务?”、“我们为客户解决什么问题?”、“我们提供的价值是什么?”。

结合之前对客户模块的分析，解答这个问题的相关内容。

包括关键活动、关键资源，以及关键合作伙伴三个模块。

在关键活动和关键资源里，主要问题就是“要想实现价值主张，企业需要做什么？什么资源是最重要?”。

关键伙伴模块和客户模块相似，你需要在这里明确谁是重要伙伴，需要怎样的伙伴关系，你需要伙伴给你什么，你又能为伙伴带去什么。

商业模式画布的最后一个部分，是底部的收入来源和成本结构。

也就是公司的钱从哪里来，又花到哪里去。

如果你已经明确了前面三个模块的内容，那么这里的答案其实已经八九不离十了。

因为客户关系和服务内容基本决定了收入来源，而资源和企业活动决定了成本结构。

跟着这个顺序看下来，你会发现这九个模块相互之间有着很强的相互关联。

要想搞清楚一个企业的商业模式，其实就是要回答出九个模块中的所用问题。

我经常把商业模式比作烹饪，商业模式画布中的九大模块就好比菜谱。

要做好一道菜，既对食材有要求，也对做法有讲究。

就好比是改良菜谱或者创造新菜，需要多方面的考虑，而不仅仅是产品创新或技术创新，或者只是销售模式的改变。

了解了商业模式画布的基本内容之后，就可以用它来分析企业了。

接下来我们就以劳斯莱斯为案例，一步一步用商业模式画布，来解析一个企业的运行方式。

从而理解公司业务和梳理投资逻辑的功力都会明显提升，无论是解读自己企业，还是看穿各种电商的模式，商业模式画布都会助你一臂之力。

根据前面说的“从右到左，从上到下”的顺序，我们先来看劳斯莱斯的客户细分，也就是目标客户。

航空公司在买飞机时，引擎是单独向发动机厂商购买的。所以劳斯莱斯的客户就是航空公司，而不是飞机制造厂。

那么劳斯莱斯的目标客户;就是那些负担得起喷气式客机的大中型航空公司。

接着来看劳斯莱斯的客户关系和渠道。

在传统的商业模式中，引擎厂商与航空公司的关系，就是简单的买卖双方。航空公司购买引擎后，会花钱请第三方的工程团队来进行日常维护，只有在引擎出大问题时，才会联系厂商的售后。渠道方面，因为和通用电气一起垄断了引擎市场，所以劳斯莱斯不用特别的推广渠道或是销售渠道。

接着来看中间的价值主张。

劳斯莱斯提供的产品是客机引擎，还有维修服务。为航空公司解决的问题就是飞机的动力和油耗。

由于双方的交易是买断形式，所以劳斯莱斯的价值主张就是，为客户提供可靠又经济的飞机引擎。

把引擎做好，就是劳斯莱斯最核心的价值。

在买断引擎的销售模式下，劳斯莱斯就是一个朴素的工业制造企业。

它的关键活动就是研发、生产、和必要的资本运营。

关键资源主要是技术储备、人才、设备等等。

关键合作伙伴主要是大学和科研单位与零部件的制造商。概括来说就是一切围绕造引擎。

最后来看底部的收入来源和成本结构。

作为典型制造业企业的劳斯莱斯，收入和成本也很简单。

劳斯莱斯的收入来源就是引擎的消售收入，加上引擎发生故障后的维修费收入。

而成本就是研发和制造的相应成本。

醉一寄语：
今天我们分享了商业模式画布的九大模块，并把它用在劳斯莱斯里进行实际分析。

在摸清了企业原来的商业模式之后，就可以考虑怎么进行商业模式创新了。

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