春兰集团怎么倒掉的,春兰集团被谁整了

【摘要】随着经济全球化和我国在全球经济地位的不断增加，国家之间的竞争主要体现在企业之间的竞争上。而企业的竞争，主要是企业核心竞争力的展现。核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键的部分，是企业持续竞争的优势资源。它的强弱决定了企业在市场竞争中的地位和命运。企业通过构建自己的核心竞争力，并向关联性业务进行转移扩散，可以形成良性多元化的可持续发展格局。

【关键词】核心竞争力、构建/扩散、核心产品、学习型组织

一、核心竞争力是企业持续竞争优势之源

当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的背景，垄断与合作成为新的趋势，特别是全球经济的一体化与多极化并存的形势下，加以Internet技术在社会生活的方方面面深层次地广泛应用，企业之间的竞争日趋加剧与白热化，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，并不断发展，唯有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的性价比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。然而，当众多。企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势资源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。

这种策略可以称之为产品竞争策略。这种过分关注产品的案例，当下莫过于格力空调了。提起空调，想起的是1996的空调大战。26年过去了，当初的格力集团却市值暴跌。当时中国的空调行业发展疲敝，空调容量不过500万台，发出“让中国空调品牌在中国消失”的外企却有超过850万台。当时的空调行业几乎完全属于外企。

格力脱颖而出用“冷静王”分体机打了外企的脸。这台机器几乎以一己之力挽救了“外强内弱”的中国空调业。26年的发展，格力本应步步高升，现实是“再不革新，格力就完了”。

格力的倾颓表现了如今中国家电行业的现状，及各个企业面临的枷锁和困境。2022年的董明珠显然已经意识到了问题的严重性，那么，接下来的格力应该如何发展和应对这条鸿沟呢？我认为是摆脱束缚，从零开始，追随时代。相信这样一家在打压下依旧使用全铜的企业能渡过危机。

从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向。同时又难以为竞争对手所模仿，因而可以为企业提供持续的差异化竞争优势。

放眼全球，当今最能为顾客提供优于竞争对手价值的中国企业，莫过于华为。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为的基本假设，同时也是华为核心价值观的基础。

这个基本假设是任正非提出来的，任正非向大家解释，唯一的含义是我们只认准这一个方向。华为就踏踏实实做好一件事情，这是华为给自己选择的成长之路。

普拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》，一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其做如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本的将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来，形成核心竞争力的能力。

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展的复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976至1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。

对多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的终端产品，而为所有这一切提供养分并且支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。

这几年，最让中国人牵肠挂肚、最让中国人扬眉吐气的企业华为公司，它的核心竞争力，需要我们认真地研究一番。

2000年，华为副总裁、任正非“干儿子”李一男离职，北上创业，成立了港湾网络，带走了不少华为技术部的元老重臣，李一男的出走，相当于废了华为一半的“武功”。但到了2006年，港湾网络被华为收入麾下。这个案例说明什么？说明了李一男没有学到真经，对华为的核心竞争力，领悟还不到位。以至于画虎成猫。

网上很多文章都在分析华为的核心竞争力，但是洋洋洒洒都是不着重点，其实很简单，几句话就说清楚的事情。华为的口号一直是“以客户为中心，以奋斗者为本“，记住这两个原则。它也符合我们对核心竞争力的定义。

第一是以客户为中心，很简单就是贴近客户，真正解决客户的需求，一切以满足客户为主。说起来很简单，做起来很难，让全体员工都有服务意识很难。

任总说过，“我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。“

同时，他要求，所有的干部，每年至少两个月待在客户现场，注意是所有的干部，即使是财经这样的支撑部门，也必须到一线去，到听得见枪声的地方去，不了解一线的作战方式，在家里瞎指挥，就会失去方向。“我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。”任自己也是没事就去一线去，见客户，见办事处，听他们的声音。而对媒体，对华尔街的资金，他说你又不是我的客户，我见你干嘛，哈哈。

第二是以奋斗者为本，就是做好内部利益分配，打造好有战斗力的队伍；关键做好的几个事情，按贡献分配，不让雷锋吃亏，任说“钱给多了，不是人才也变成人才”；干部能上能下，不要论资排辈，他说“华为的干部没有终身制，从总裁到工段长无一例外。”；做好后备干部建设，要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上；大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化；他鼓励干部敢打敢拼，不要怕犯错，他说“我认为每个口都应该是以攻击前进为中心，不是以管控为中心，否则我们就没有成长空间。进攻一定是会有错误的，创新最大的问题是失败，你们不怕说错话就是攻击前进。李云龙一辈子就是犯错误，我需要李云龙这种犯错误的干部”。

但是以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。这就需要第三个东西，难以掌握的开放，灰度，妥协，考验所有的管理者。

二、企业核心竞争力的建构与扩散

（一）企业核心竞争力战略意图和战略结构的确定与沟通

（1）战略确定。核心竞争力是企业持续竞争的优势之源。核心竞争力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。

对企业核心竞争力的定位十分关键。定位准确，可以为企业撑起经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。

如世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机，因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗摩擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆型精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类形型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉。这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快速发展的原因。

1996年任正非邀请6位人大教授起草《华为基本法》，在关于“什么是企业核心竞争力”的问题是产生了分歧。教授们都是西方经济学科班出身，理所当然地认为应该课本上讲的“人才”。但任正非却打断了教授们的讨论，抛出自己的心得：企业管理的核心不是人才本身，而是“对人才的管理”。任正非一语中的，在场6位教授无不叹服。2021年3月，华为公布了2020年年度报告。报告显示华为2020年年销售收入8914亿元人民币，相比销售额刚起步的1996年，销售收入翻收了343倍。经历了30多年风雨走到今天，华为的成功离不开任正非麾下的猛将千员，更离不开任正非对核心竞争力的准确定位—-对这些“封疆大吏”们的高效管理。

（2）、战略沟通。企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外（内部员工、外部顾客和投资者）进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题，掀起广泛深入的讨论，以期取得共识：一是如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久？二是这种核心竞争力对顾客可感知价值是如何重要？三是如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？

这是一个统一思想的过程。“华为六君子”之一的吴春波教授曾回忆说：起草《华为基本法》时，华为可谓“基本没办法”，公司内部毫无章程可言，华为人像一群”莽夫“，走到哪，打到哪，却从不考虑如何休整，如何优化组织架构，如何让员工更有活力。1996年的中国，企业文化不像现在这样流行，既没有可借鉴的资料，也没有已经实践过的案例可以研究，关于《华为基本法》如何起草，六位教授内部也争论不休，迟迟得不到统一意见。

此时任正非当机立断，向“华为六君子”抛出了3个问题：

第一、华为为什么会成功？

第二、支撑华为成功的因素有哪些？

第三、华为如果想取得更持久、更大的成功，还需要哪些因素？

在这三个问题的引领下，长达三年的《华为基本法》起草大幕拉开。六位教授查资料、访谈、讨论、实地调研，为《华为基本法》的撰写搜寻真实可靠的材料和观点。

（二）核心竞争力要素的内部开发与外部获取

（1）内部开发。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团依靠自身力量自主研发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。

作为一种模式，它需要企业：

一是强化自己的研发力量，积极培养和引进科研人员，注重研发费用的投入。

春兰拥有各级研发人员，占员工总数1/3。至20世纪90年代以来，每年研发费用支出在五亿元以上，在企业制造业销售收入中的比例接近5%，企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上。

华为发布《2021可持续发展报告》，报告显示，华为2021年研发费用支出为1，427亿人民币，约占全年收入的22.4%。

二是完善企业的技术创新体系。春兰根据“以当前与长远为基础、以创新为特点，基础与应用研究并举”的原则，建立了有三个层面（赶超层面、更新层面、基础层面）的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电气研究所、动力研究所、电子研究所），直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。

第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源（人、财、物），这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优先配置。

（2）外部获取。企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心技术核心竞争力的技术。

一是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年出收购年老牌厂商DEC，并利用其在计算机技术方面的核心技术，重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。

二是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。

如我国彩电历史上的长虹电子集团与美国的德州仪器、摩托罗拉、韩国的三星等多家跨国公司组成技术联盟，并建立联合实验室，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。

这种联合实验室的方式，在目前知识经济的背景下，更是在全社会全面开花，其中以大学与企业的联合最为普遍。如，南方科技大学（以下称“南科大”）产学研方向上，校企合作取得亮眼成绩，2021年一年单一企业最高合作总金额超4700万元，学校横向合同总金额10.4亿元，横向项目合同近900项，共建校企联合实验室65家。

（三）核心竞争力要素的整合和新产品的开发

企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。只有这样，才能形成企业独特的核心竞争力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；二是一个充满活力的创新激励机制；三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团正是通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国、追求卓越”为核心价值观念的企业文化，来实施企业收购兼并后的整合管理工作；四是一个既开放又相互信任的合作环境。

核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品，比如，VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。

对于企业的核心竞争力和核心产品，还要接受三个方面的测试：

（1）是否存在着顾客可感知价值？核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效应的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。

比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括，节省燃料、速度快捷、操作简单及减少噪音。

又如，苹果公司具有一种核心能力，那就是持续地先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。这当然与苹果创始人史蒂夫·乔布斯有很大的关联。史蒂夫在创造苹果电脑之前曾受到宝利来公司的埃德温·兰德博士的启发，兰德博士曾说：“我能看到宝利来相机是什么样子。即使在我造出这样一个相机之前，它就是一件实实在在的产品，如同就摆在我面前一样。”史蒂夫因而回应道：“我也不折不扣地用同样方式想象着苹果电脑。如果我问一个使用过计算器的人苹果电脑是什么样子，他不会说出个所以然。我没法展开消费者调研，只能靠自己造出一个来给大家看，然后再问他们感觉如何。”史蒂夫具有的这种发现产品而不是发明产品的能力使得苹果公司的产品一直倍受人们追捧。

（2）是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。

（3）是否可以实现范围经济？核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势，产生获利的亮点。在这方面的典型例子是佳能公司在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。所以要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品，是否可以提供潜在进入市场的多种方法？

（四）企业核心竞争力的转移扩散

企业的核心竞争力向关联性业务转移扩散，可以形成良性多元化的格局。如中国民族企业的骄傲华为公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，移动电话和无线移动通信装置的产品领域也遥遥领先。

在企业核心竞争力的转移扩散过程中，有两个方面的组织管理工作需要注意：

一是培养、形成信任与合作的伙伴关系，特别是要杜绝在转移扩散过程中对企业核心竞争力“非我所建、我不用之”的抵制倾向。如果真的出现这种现象，就需要有关的业务部门从战略协同的角度去提高认识，并予以理解与支持。必要的时候，可能还需要依赖企业总部集中的行政权力去推广。

二是要做好企业文化的整合管理工作，特别是当企业实施外部相关多元化战略时，更要注意这方面的问题。由于不同的企业存在着不同的历史、经历、价值观和文化氛围，所以组织文化的冲突与不相融在所难免。企业要舍得下大力气做好企业文化的整合管理工作以增强员工之间的心理磨合。

这方面成功的范例是海尔集团的激活“休克鱼”（指硬件条件好管理不行的企业）模式。海尔对黄山电视机厂的企业文化整合实施过程中，习惯了“大锅饭”的原企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中所形成的薄弱的“客户价值意识”和消极的分配“发钱”价值观念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。价值取向上的鸿沟，严重影响着企业核心竞争力效用在转移扩散过程中的发挥。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫“不肯让步”，坚定不移的组织“无限期”的海尔文化大讨论，终于是他们开始懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”，开始弄懂了这样一个基本的道理：即使是“国企”的“主人翁”也得听“上帝”的，“我们的钱（工资）”是客户发给的。不讲究质量、不兢兢业业出好产品，是没有人给“发钱”的。在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了企业文化的整合。

三、企业核心竞争力的构建与扩散过程中需注意的问题

（一）树立以企业核心竞争力为中心的一个整体的思想

传统上，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业简单地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成，并对每个战略业务单元进行授权管理、单独考核，致使各业务单元之间的联系被人为割开。公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识，而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。倘若公司管理层能从整体视角上看其业务，并对其进行关联性业务分析，他们也许就会发现：在许多貌似分离、独立的业务表象背后，存在着一种将相关业务有机连接起来的粘结剂，这种粘结剂就是公司管理层要着力构建、开发的企业核心竞争力和核心产品，正是这种粘结剂，为企业相关业务提供了协同机会。

“一个整体”的思想，不仅对识别企业核心竞争力是十分重要的，而且对于有效地构建、培育企业核心竞争力也是十分重要的。在企业核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，自愿与其他部门相互合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。部门经理经常碰头，沟通、商讨企业核心竞争力的维护与提升及其创新性应用。

（二）企业高层领导的战略重视，要对构建企业核心竞争力具有坚定信念和决心

在企业核心竞争力的营造过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。其依据的理由往往是购买核心技术比自己开发要便宜。孰不知：企业的核心竞争力不是靠外购关键零部件可以获得的。企业的这种做法无疑是将自己定位为一个组装厂，无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变，或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。

曾经，我国的众多彩电生产厂家依靠从日本等发达国家的跨国公司手中进口彩电的核心技术和核心产品，实际上成为发达国家彩电企业的“后院工厂”，一个组装厂而已。这样的彩电生产厂商无疑是缺乏长期竞争力的。值得庆幸的是，我国的一些优秀企业能够清醒地认识到这点，开发构建了自己的企业核心竞争力。

在企业战略层面，华为是一个成功的典型。

任正非表示，华为在主航道上就是针尖战略。

华为公司之所以能够在通信行业取得世界领先，主要就是华为几十年来朝着同一城墙口攻击，密集投资，应用压强原则，针尖般的突破。

任正非很有自知，他强调华为只是一个能力有限的公司，“不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。”

因此华为聚焦主航道，就是聚焦大方向，就是坚持战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上的方针。

而且针尖战略有利于商业生态的和谐，不至于让华为处处树敌。

“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。”

任正非说，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。这个战略可以用来化解同“友商”的矛盾，因为你没有想着扩大自己的优势领域，那竞争对手就不至于太紧张，也不至于走向你死我活的白热化竞争。

企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力具有坚定的信心与决心，并能在实践中扎实地加以推进：

（1）确定与沟通企业核心竞争力战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动。

（2）制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策（如：项目资源的优先配置）和管理措施（如：注重企业内部部门间合作关系的业务考核与激励措施）。

（3）构建有利于企业核心竞争力培育的组织机制和组织文化氛围。

（4）为项目团队做好知识性和服务性工作。

（三）学习型组织的形成

学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造是十分重要的。没有一个学习型组织，不论是核心竞争力要素的内部开发还是外部获取，都是难以实现的，尤其是在核心竞争力要素的外部获取（由战略联盟中学习）过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。

在一个学习型组织中支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有：

（1）以地方为主的扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。

（2）组织的开放性，信息资源在企业组织内部共享。

（3）企业组织中充满亲密合作的伙伴关系

（4）以任务为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。

如何才能构建形成一个学习型组织呢？按照麻省理工学院彼得·圣吉的研究，一个组织可以通过以下五个方面的修炼来构建学习型组织：

（1）激活企业员工的“自我超越”：企业员工是企业核心竞争力的携带者，对其进行激活，使其不断地学习与创新，成为具有“自我超越”精神的个体。

（2）检视、改善团队的心智模式：摒弃资源部门拥有、不容共享的传统思维模式，建立资源企业拥有、部门共享的新思维模式。

（3）建立共同愿景：以企业核心竞争力的构建为使命，通过核心竞争力的构建来提高企业的市场领导地位和竞争实力。

（4）团队学习：构建富有合作精神的自组织项目团队，依靠团队的不断学习与创新，营造企业的核心竞争力。

（5）系统思索：有用系统，整体的观点看待企业的业务，将其看成一个有机联系的整体。

（四）核心竞争力的维护与提升

企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会丧失。一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。

例如，20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。

另一方面，主观上，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。企业核心竞争力的客观演变不可逆转，但是，企业主观上必须高度警惕，做好核心竞争力的维护与提升工作。

如果要问苹果手机有一天会消失吗？大家一定会说：不可能，人家两万亿市值的公司，手机界的龙头，哪会说没就没了？没错，当年的诺基亚也是这么看自己的，一个称霸全球手机市场15年的王者，究竟是怎样轰然倒下的呢？首先，必须承认的是诺基亚的成功和领导层有着密不可分的关系。起初，诺基亚只是一家芬兰做橡胶和造纸的小工厂，但是当工业革命到来之后，他们逐渐转型成了电子科技公司，靠卖电视将品牌传遍欧洲，而真正让诺基亚成为世界级企业的还是移动电话，从1996年开始，诺基亚手机就占据了手机市场份额最多的位置，这一占就是15年。由于公司领导层的原因，行动迟缓，错失智能机时机，没能成为常胜将军。模拟机转2G手机，诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临，诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商。2007年iPhone来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了，三星、HTC都因Android起来了，触摸屏时代来了，诺基亚依然固守Symbian，固守手机物理按键，如此一来，诺基亚市场占有率从2008年的4成以上，降到2011的25%，随后被三星超越，终于一代手机王，彻底陨落了。

为此，企业要做到：

（1）关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默提醒我们：成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化。而不汲取新思想，公司就会失去它的基因多样性。

（2）安排专职经理全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握。在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。

（3）加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡性，加强企业核心竞争力的巩固。

马如歌（1999—），女，天津市人，英国伦敦大学学院（UCL）管理学院硕士研究生，研究方向为战略管理、企业创新管理、经济学、商业心理学；指导老师：刘星淇（1967—），男，河南人，菲律宾威斯里安学院教授、博士生导师，中菲文化交流中心主任，香江之舟（天津）科技发展有限公司总裁。研究方向为国际经济与贸易、金融学、管理科学。