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自2013年重新整体上市以来，美的集团实施了丰富的股权激励方式，其基于“传统企业”而进行的股票期权、全球合伙人、限制性股票、事业合伙人多重激励模式，操作务实、对标战略、紧贴经营、激励有效，非常有代表性，值得参考与学习。

一、美的股权激励概述

美的集团自2013年9月通过换股吸收合并方式在深圳证券交易所上市以来，实行了股票期权、全球合伙人、限制性股票、事业合伙人等激励方式。从2013年至2018年底已实施了五期股票期权激励计划、四期全球合伙人持股计划、两期限制性股票激励计划和一期事业合伙人持股计划。美的集团在股权激励的道路上走出了自己的文化和体制。

在此之前，则有2007年开始对美的集团7名核心高管的直接持股计划，由方洪波等7名高管直接持有美的集团共计15%的股份。

美的作为主要家电品类皆占据领导地位的全球家电行业龙头企业，在2017年，美的迎来史上最漂亮的营收成绩单，实现营收2407亿，同比增长达到51%。2018虽然增长速度不快，但营收也达到了2600亿。按照2019年第三季度的数据和增长率预测，美的集团2019年营收将突破2800亿元。

在最近多年来家电行业整体发展并不景气的情况下，美的集团依然保持业绩高增长；而再追溯更前，家电行业的竞争一直是极为残酷的，在这30年来的发展过程中，身处顺德小镇、从普通风扇产品起步的美的，能够发展成为行业老大，其出色的公司治理机制、大胆超前的激励起到了巨大的作用。

而在美的整体上市后，则更是大力推进了全方位的股权激励计划，在企业发展重点(整体上市、业务转型、业务扩张、新产业并购)进行股权激励，极大地推动美的在1000亿的规模之上，继续保持着良好的收入增长、利润增长。尤其是整体上市以来，净利润增速高于销售规模的增速，实现高质量增长。

美的集团通过多期的激励计划，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励体系，多年探索形成了极具美的特色的多层次激励生态圈。

美的集团股权激励总览表

第一，激励对象的区别。合伙人持股计划，主要适用于总裁、副总裁等核心高管；限制性股票计划，主要适用于副总裁、单位或部门负责人等高管；股票期权计划，主要适用于重要专业的业务骨干。通过以上美的三种股权激励方案的对比，我们看出：

第二，资金来源的区别。总裁、副总裁等核心高管，可由公司提供资金购买股票；经营单位负责人等高管，则自筹资金按5折购买股票；业务骨干等员工，则自筹资金按全价购买股票。相当于：高管公司掏钱、中高层公司掏一半、普通员工全额自己掏钱。

第三，分时段行权比例的区别。核心高管的合伙人持股计划，按4：3：3比例执行，且无等待期；中高层和骨干员工按3：3：3分配，且有一年的等待期。

第四，行权条件（考核指标）的区别。核心高管，考核整体的净资产收益率；中高层和普通员工指标一样，考核集团的净利润，同时附加本单位及个人的考核。

在激励对象的职能分布方面，通过下表可以看出，研发人员一直占据比较大的比例，其次是制造、品质人员，而营销和信息技术人员占比则处于下降趋势，也不再单独披露（其中信息技术人员收主要是由于2017年新组建“美云智数”，骨干占股30%，因此不再在美的集团中进行股权激励）。这符合美的从2012年正式在全集团推行的“产品领先、效率驱动、全球运营”的战略转型主旨，推动企业从营销驱动向创新驱动转型。在逐步解决稳定性和可靠性之后，技术领先成为美的新的目标。

总体来说，美的集团的多重股权激励制度与具体实施，紧紧根据公司的战略发展与经营重点，不同时期，采取不同的激励方式，并根据贡献不同，落实的激励力度也不同。总的趋势是人数更多、分层更细、期限更长、考核更严，总体上越来越完善。

二、美的集团多层次股权激励详情

（一）合伙人计划——针对核心高管层级

美的集团一直以来就以大胆激励闻名，自从1997年实施事业部制、聘用经理人以来，就对经理采取了利益共享的激励模式。但主要是现金激励为主，在未整体上市前，也通过上市平台“美的电器”也进行过一些股权激励，但激励范围不广、力度不大。基本年薪+业绩奖金的薪酬结构较为单一，缺乏长期激励。美的在市场不断变动，人才竞争更加激烈的情况下，没有选择直接提升核心管理团队薪酬，而是通过合伙人计划激励高层。在我们看来，实施合伙人计划有如下背景：

一是在公司治理层面，2012年美的实现了“革命性”的交接班，方洪波以职业经理人身份接班、何享健家族则真正退出了美的的日常经营，也就是说，在这样一个“老板”退出的节点之后，美的需要重新构建一个大股东与企业人的命运共同体，而方洪波也需要以企业家身份来对核心团队的激励进行思考。

二是在资本运作层面，2013年美的实现整体上市，所有业务都在上市公司主体内，为实施股权激励创造了便利条件，而此前美的已通过多期直接股份、期权、股权激励，摸索出了一些经验与做法。

三是在外部环境层面，诸多新兴的互联网公司、新经济产业以及房地产企业均采取合伙人模式，打造了一批核心共同体，收到了良好的效果，在这种情况下，传统企业必须跟上这种趋势，以丰富多样的激励方式来捆绑核心经营团队。

四是在美的战略层面，美的未来的发展，已从“家电企业”转向“科技集团”，这种转型，将面临内部经营能力提升、外部竞争加剧，以及商业模式转换、战略调整、技术进步等多重挑战，无章可循，不可能依靠领导人的决策来保障公司前进，这也需要更多精英阶层的高层管理者，真正以老板思维来处理他们的业务与经营。如何具备老板思维，不能只靠愿景使命价值观，必须有让他们真正是老板的概念，合伙人即是如此。

于是，为构建创新的核心管理团队持股的长期激励机制，推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，弘扬企业家精神，促进公司长期稳健发展，实现全体股东利益一致，推出合伙人持股计划，实质是“业绩股票”，通过“持股计划”的安排，紧密绑定公司核心管理团队与股东的长期利益，持股计划参与人盈亏自负，风险自担，与股东实现责任共担、价值共享，强化与公司共同愿景，同时，在具体执行层面，也减少了公司现金激励的支出。

截止2018年底，美的集团共推出四期核心管理团队持股计划（即合伙人计划）。

美的集团“合伙人”持股计划（2015-2018）

（二）限制性股票——针对核心中高层人员

美的集团在2017年3月首次推出限制性股票激励计划，主要针对的是美的的中高层管理者，股票来源为美的集团向激励对象定向发行新股，资金为员工自筹，总体来说是上市公司较为规范化的股权激励方案。

参与限制性股票激励的人员主要是中高层，这部分人员需要每年能够看到收益的激励力度和形式，虽然稳定性没有合伙人持股计划高但对公司短中期业绩达成有直接影响。而限制性股票可以以市价的半价给予激励对象股票，激励力度强，同时和期权相比需要提前出资，绑定性也更强。同时，限制性股票一定意义上是全方位激励模式的补充，加大了对中层的激励力度，使得美的股权激励体系更加完善。

美的集团在2017年3月首次推出限制性股票激励计划，截止2018年底，美的集团共推出两期限制性股票激励计划。

（三）股票期权激励——针对核心骨干

期权计划是美的最早推出的股权激励计划，从2014年起，美的每年推出一期股票期权激励方案，基于公司“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，本着向经营“一线”倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜的原则，制定股票期权激励计划，因此，期权计划侧重于研发、制造、品质等科技人员及相关中基层人员。期权实施时间最久，更加具有普惠性质，而从这五期计划的变动中，也能看出美的集团期权计划和其战略的紧密结合。

一是激励人员变动。随着美的战略转型的主轴，激励对象也侧重于研发、品质、制造、IT等相关骨干人员。

二是考核指标变动。从2015年起，期权激励计划考核指标的变动也较为明显，由于国内家电行业整体发展受限，行业从高速发展转为中高速发展，公司从追求规模到追求质量，考核条件从净利润增长率不低于15%到净利润不低于前三年平均值，其他层面亦有所调整。考核指标从公司、个人两层结构变为公司、经营单位（事业部）、个人三层结构，一定程度上避免了搭便车现象的发生。

三、美的集团股权激励启示

通过对美的集团股权激励体系的深入研究，以及多年来对美的经营管理文化与薪酬激励制度的体验与研究，我们认为，美的集团的股权激励或者整体激励体系，对中国企业的启示有几下几点，可供参考：

一是激励在干部管理，尤其是核心干部管理是非常重要的考量因素。

二是激励必须发挥“杠杆”作用，要能够让激励对象超额创造价值。

三是激励一定要有倍数效应。这样既能让被激励者感受到激励的巨大作用，同时让更多人受到教育与影响，向着能进入这种“激励圈”的目标努力。

四是激励方式一定要与时俱进。要根据环境变化、行业背景变化、人性的变化等多重因素进行调整，比如美的在1997年开始实施事业部制以及其后相当长的一段时间，以现金激励为主，最近这些年才开始推动股权激励。

五是激励要与公司战略与业务重点匹配。激励不是发红包、给福利，也不必是稳定的收益，必须是真正对公司战略发展、业务经营产生影响的人才能享有。在不同的发展阶段、针对不同的业务重点，要选择恰当的激励对象、考核方式等，及时调整。

六是激励尽可能做到“小步快跑”。时代变化快、经营转换快，一种激励方式很有可能其“保鲜期”短，因此可以采取快速迭代的方式，在设计股权激励时留足空间，不断完善。

七是激励是一个系统工程。从美的长期以来构建的激励机制来看，激励虽然重要，也只是管理中的一个方面，企业要产生价值成果，也绝对不只是做好激励就可达到（如果这样的话，敢分钱就可能把企业做大做好）。比如，激励的背后：

是战略的明确，知道公司要往哪里去，在此基础上确定路径、配置人员；

是核算的清晰，对资源配置、经营逻辑、价值创造都有清晰的预算与核算；

是经营机制的到位，责权利要匹配，基本的经营管理资源要到位，才能让被激励者有效发挥；

是敢于调整干部，不能创造价值的、尤其是不能推动战略目标实现的，就必须大胆调整，把机会留给更能完成任务的人；

是企业文化的一致，任何的激励方式，都不可能完美，不完美的地方，就靠文化来牵引，如何做到放下小我、成就大我、不占位子、不拉圈子的文化，非常重要。

总体来说，激励机制的设计与执行，绝不仅仅是基于股权、利益的财富分享，更是基于共同的目标、共同的价值观念的利益分享，是对公司治理机制的新发展，最终是为了推动公司创造出无限的可能。

作为行业龙头，美的集团于危机下的体制改革与大格局的用人之道，使得美的集团从一家具有“家族”烙印的企业转变为现代经营企业；通过内部人持股等手段构建股权均衡的公司治理结构，防范委托代理问题；构建可持续中长期激励机制，通过人力资本价值与组织价值的高度契合，让员工分享企业价值增值和事业发展的成果……

美的集团股权激励的做法和薪酬激励模式，以及其背后多年来持续推动管理优化、打造现代企业治理体系，并在此基础上与经理人形成命运共同体的做法，对诸多处于转型中的中国企业，尤其是传统企业，具有极其务实的借鉴意义。